0380-203 30|info@solbergastation.se
FacebookLinkedInInstagram

Om Malin Björnell

Denna skribent har ännu inte fyllt i någon information.
Hittills har Malin Björnell skapat 211 blogginlägg för.

Göra framgångsträd?

I vårt förra inlägg så skrev vi om Felträdsanalys, ett verktyg att använda när det inte går som man har tänkt sig. Framgångsträdsanalys är samma princip men i den söker man framgångsfaktorer när man gör handlingsplaner för att på det viset finna ”vägen till målet”.

Vi börjar i målet, vad är det vi vill ska fungera eller hur är det vi vill att det ska fungera. Sedan går vi nivå för nivå och söker efter framgångsfaktorer och styrkor som gör att det fungerar. Vi söker efter friskfaktorer, skulle man också kunna säga, för att använda en arbetsmiljöterm.

Framgångsträdet har ett mål och tar reda på vad som krävs för att uppnå målet. Det kan ge lite andra vinklar på utfallet och synen på svagaste länk i kedjan.

Nästa steg är att se vad som då behöver göras för att uppfylla de olika framgångsfaktorerna. Det kan handla om utbildning av personal, underhåll av maskiner eller tydliga handhavandeinstruktioner. Ofta är det flera olika faktorer som samverkar och om en av dem faller bort så faller hela systemet, så att ha systemtänk och samverkan är av godo.

Ju mer vi klarar att jobba proaktivt med framgångsfaktorer desto färre tillbud/olyckor behöver vi hantera. Håller du med oss om det?

Solberga Station järnvägskonsulter

2021-04-22T10:51:13+02:002021-04-22|Arbetsmiljö, Järnväg, Modeller, Riskfaktorer, Säkerhet|

Göra felträdsanalys?

Ett hjälpmedel vid riskhantering eller utredning av tillbud/olyckor är en s.k. felträdsanalys (FTA). På bilden ser du ett exempel på hur en FTA kan se ut, i en enkel form.

FTA utgår ifrån en för systemet oönskad händelse, ”topphändelsen”, som undersöks i sina möjliga orsaker. Topphändelsen beror på saker, mellanhändelser, som i sin tur beror på något annat, bashändelsen. Varje händelse och händelsenivå kan analyseras utifrån sannolikhet och frekvens för att se var risken för felfunktion är störst i systemet.

Topphändelsen, ”loket startar inte”, är utgångspunkt för analysen. Det kan finnas många andra orsaker än strömavtagaren, men i exemplet så gjordes den systemavgränsningen. Man kunde tagit med t.ex. huvudbrytaren som en ytterligare gren med sina mellan- och basorsaker. Det kan finnas fler orsaker till mellanhändelser (stark kyla, snötyngd, utlöst ADD…), exemplet tar inte med alla möjligheter. Den som gör analysen måste välja avgränsningar för det system som undersöks. Bashändelserna är grundläggande orsaker till topphändelsen som inte kan eller ska följas vidare med de avgränsningar som gjorts.

Avgränsningar är olika i ”Vad kan föraren göra själv om det krånglar?” i felsökningshandbok och ”Hur kan loket säkras funktionsmässigt?” på fordonstekniknivå.

Kan modellen vara användbar för dig?

I nästa inlägg skriver vi om Framgångsträd, en liknande princip men kring framgångsfaktorer.

Solberga Station järnvägskonsulter

2021-04-20T09:14:13+02:002021-04-20|Arbetsmiljö, Järnväg, Modeller, Riskbedömning, Riskfaktorer, Säkerhet|

Ledarskap för hälsa och goda prestationer

”Ett transformativt ledarskap är gynnsamt för medarbetares hälsa. Det finns samband mellan transformativt ledarskap och medarbetarnas egenskattade välbefinnande och arbetsengagemang.” 

Detta konstateras i kunskapssammanställningen ”Faktorer som skapar friska och välmående arbetsplatser” från Mynak (Myndigheten för arbetsmiljökunskap). Man kan se även i andra studier att transformativt ledarskap har god påverkan på medarbetares prestationer. Ledarskapet har inte direkt betydelse för välbefinnandet, utan indirekt genom att det påverkar andra faktorer i arbetsmiljön som har betydelse för hälsan hos medarbetarna. 

Vad är då transformativt ledarskap? 

Ledaren lägger fokus på vision, inspiration, delaktighet och hänsyn till medarbetares behov. Alla strävar mot samma mål, alla får möjlighet att påverka och personlig omtanke är viktig.  

Dialog är förhållningssättet snarare än diskussion. Värderingar och personlig moral spelar in i hur man skapar energi och förändring. Den transformativa ledaren agerar proaktivt och ser till att saker händer, väntar inte på att saker ska hända. Fyra s.k. beteendedimensioner finner man hos den transformativa ledaren: 

  • Idealiserad påverkan
    Ledaren agerar moralisk förebild, beter sig på ett sätt som är ett föredöme för medarbetarna, vilket leder till att ledaren blir respekterad, betrodd och fungerar som inspiration.
  • Inspirerande motivation
    Ledaren ”målar bilder och berättar historier” som visualiserar och förmedlar tydlig och tilltalande vision samt visar optimism, skapar energi och sammanhang med tydliga syften och mål. Det skapar meningsfullhet i arbetet och en god grund för teamarbete.
  • Intellektuell stimulans
    Ledaren uppmuntrar och utmanar medarbetarna till att ”tänka utanför boxen”, fråga och ifrågasätta såväl sina egna och andras föreställningar som processer och situationer. Medarbetare uppmuntras att vara kreativa, agera självständigt och ta sig an problem och utmaningar på nya sätt. Nya idéer kritiserad inte även om de avviker från ledarens egen uppfattning.
  • Individuell omtanke
    Ledaren ger individuellt stöd och visar empati och medkänsla. Ledaren coachar varje individ efter specifika behov för framgång och utveckling. Ledaren ser till att varje medarbetare utmanas på en för individen lagom nivå samt får möjlighet att bidra till gruppen och känna delaktighet.

I ett transformativt ledarskap är ett coachande förhållningssätt centralt, liksom tillit till individers förmåga att ta initiativ och ansvar. Även situationsanpassat ledarskap har en plats här, då det är viktigt att anpassa sitt ledarbeteende till medarbetarens läge och behov. Att ge aktivt stöd och finnas till hands men samtidigt ge utrymme till eget handlande och visa tillit utan att lägga sig i – en ständig balansakt. 

Stödjande ledarskap har samband med arbetstillfredsställelse, meningsfullhet i arbetet, välbefinnande och livskvalitet och det kan vi sätta samman med ett framgångsrikt situationsanpassat ledarskap. Studier visar också samband mellan s.k. autentiskt ledarskap och välbefinnande och arbetstillfredsställelse. Autentiskt ledarskap definieras som mönster av transparenta och etiska ledarbeteenden vilka uppmuntrar öppenhet, informationsdelning och involvering av medarbetarnas input och här ser vi kopplingen till transformativt ledarskap. 

”Att medarbetare känner trygghet, stöd och utvecklingsmöjligheter i sitt arbete bidrar positivt. Också möjlighet till ansvar, handlingsutrymme och medbestämmande bidrar till hälsa på arbetsplatsen.”  

Känner du igen dig i det vi skriver här? Är du en transformativ ledare? Arbetar du tillsammans med en transformativ ledare? 

För dig som vill läsa mer så finns kunskapssammanställningen här: 

https://mynak.se/publikationer/friska-och-valmaende-arbetsplatser/ 

2021-04-15T13:03:01+02:002021-04-15|Ledarskap|

En bild för nostalgiker, tagen i Växjö 1984

Loket, Du2 431, tillverkades av ASEA 1936 och är då bilden togs 48 år gammalt. Två år senare, 1986, skrotas det. Vagnen bakom är alldeles ny, och kommer från Kalmar verkstad på väg i leverans från tillverkaren.

Idag är vagnen 37 år gammal och kan antas vara inne på ”sina sista 10 år” i bruk. Men man vet aldrig. Järnvägsfordon kan bli väldigt gamla. Det finns betydligt äldre lok i trafik ännu idag, än vad Du2 431 var den gången i Växjö 1984.

Järnvägsteknikförvaltning kommer på grund av materielens långa livslängd att spänna över många generationer av teknisk utveckling.

Gammal och ny teknik måste vara kompatibel med varandra, i ett åtminstone 50-årigt perspektiv. Stora ändringar kan ta lång tid att införa, och lång tid att slutföra. Tekniska förbättringar och förändringar av vissa slag kanske ”aldrig” går att införa, eftersom investeringen i att uppgradera äldre teknik inte är realistisk att genomföra, av ekonomiska eller andra skäl.

Du2 431 skulle fortfarande ha kunnat användas på vår järnväg idag, trots sin ålder. Åtminstone funktionsmässigt. Kanske inte av till exempel arbetsmiljöskäl.

Som järnvägskonsulter behöver vi kunna och förstå både var järnvägen kommer ifrån, var den är nu och vart den är på väg.

Solberga Station järnvägskonsulter

2021-04-13T15:33:26+02:002021-04-13|Järnväg|

Vad är arbetsmiljö?

Vi pratar om arbetsmiljön i en mängd olika sammanhang men vad är det egentligen? Idag förmedlar vi WHO:s definition av arbetsmiljö: 

”Arbetsmiljö en sammanfattande benämning på biologiska, medicinska, fysiologiska, psykologiska, sociala och tekniska faktorer som i arbetssituationen eller i arbetsplatsens omgivning påverkar individen.”  

Arbetets påverkan på oss som individer som kan få (och får) positiva eller negativa konsekvenser för vårt välbefinnande. Det handlar dock inte bara om oss som individer utan också om effekter på säkerhet, system och organisation.  

Arbetsmiljö är livet på jobbet, brukar vi säga hos oss. Hur resonerar ni hos er? 

Solberga Station järnvägskonsulter

2021-04-16T15:09:05+02:002021-04-09|Arbetsmiljö|

Glad påsk

Nu är den för många efterlängtade våren på ingång. Tänk sån skillnad lite solsken och grönska ändå gör.
Så har vi en påskhelg i antågande och vi vill nu gärna önska er alla en riktigt Glad Påsk!

2021-03-31T08:50:41+02:002021-04-01|Om oss på företaget|

Om att arbeta/ leda på distans

I vår bransch finns distansledarskap som en naturlig del, även när vi inte lever i en pandemi. Så har andelen som arbetar på distans ökat det senaste året. För dem är situationen nu annorlunda. Vad ska man särskilt tänka på då? Här är några punkter: 

Hur vår hjärna fungerar

Vår hjärna letar konstant efter potentiella hot, det är en del av vår överlevnadsinstinkt (på gott och ont). Vår hjärna söker därför efter kontraster, det som sticker ut, ser saker ”i relation till”, just för att det som sticker ut kan vara ett potentiellt hot. När vi nu plötsligt befinner oss i en situation där våra arbetsdagar ser helt annorlunda ut ”än normalt” så reagerar vår hjärna: ”Vad är nu detta? Det här är inte som vanligt… Bäst att ha extra koll…”.  

Det i sin tur leder till något annat som vår hjärna gillar: energisparläge. För man vet ju aldrig om det kan komma ett hot och då är energi bra att ha. Om nu hjärnan upplever ett potentiellt hos så drar hjärnan på energisparläget. Jämför med alla som under hösten jobbat hemifrån som sagt ”jag har liksom inte samma energi…”.  

Om vi på det lägger att vår hjärna väljer alternativ med mest belöning och minst obehag samt vill ha snabba belöningar framför långsiktiga – vad betyder då allt detta för 1) hur du leder dig själv och 2) om du är ledare: hur du leder andra? Några områden lyfter vi nedan. 

Vi är gruppdjur 

Vi människor behöver en grupp att vara ”vi” med. Det tryggar oss. Det är också en del i vår överlevnadsinstinkt, för ensam är inte stark utan stark är man i ömsesidigt beroende med andra. Forskning visar att det är viktigare att tillhöra en grupp än att tala sanning. Det kan du se hos dig själv, för visst finns det en gräns för när du säger ifrån om något är galet? Ju tryggare du är i gruppen desto tidigare säger du ifrån, skulle man kunna säga, och i vissa fall förblir du tyst för ”det är inte värt det”. Detta handlar just om behovet av gruppen. 

Vi behöver alltså hitta sociala aktiviteter digitalt som upprätthåller gruppen och vara extra noga med incheckningar och varvet runt när vi arbetar/leder på distans, för att upprätthålla ”vi”. (Se separat blogginlägg om ”Vikten av vi” där vi skrivit om detta, länk nedan.) 

Solberga Station järnvägskonsulter

Energin – hur är det med den?

Hur är ditt energiflöde vid hemarbete visavi när du är på kontoret eller ute på sajten? Vad ger dig energipåslag respektive tar din energi hemma visavi när du är ute? Om du nu temporärt arbetar mer hemma, hur kan du då omformulera ditt arbetsupplägg så att du inte bara ”flyttar hem” arbetet utan faktiskt ”arbetar hemifrån”, för det innefattar så mycket mer. (Datorisera visavi digitalisera, om vi använder den liknelsen.)  

Exempel:
Normalt arbete på fysisk plats innefattar kanske för dig att åka dit, gå från bilen och in, heja på kollegor, prata några ord, klä om, arbeta gåendes och ståendes till stor del, på lunchen gå iväg och äta på annan plats, diverse fysiska interaktioner och dialoger under dagen, klä om, åka hem. 

Jämför med temporärt hemarbete (vanligt scenario, säger vår erfarenhet oss): Gå upp, klä på sig (varierande grad av normal klädsel), äta frukost, plocka fram datorn på köksbordet eller i soffan, sitta och jobba hela dagen, gå ett par steg till kök/spis och fixa lunch, sitta igen hela eftermiddagen och jobba, kanske ända tills familjen ramlar in framåt kvällen. Ett och annat teamsmöte finns också med, då man också sitter och det är väldigt lite småprat i mötena utan fokus på effektiva möten. I övrigt mestadels skriftliga meddelanden i chattar och mejl. 

Ser du skillnaden i energi? 

Lägg så på hjärnans energisparläge på det. Här gäller det att tänka till så att man får fart på energin även hemmavid.
Gå ett varv ute till och från jobbet, inte för att du behöver utan för att det är bra och påminner om normalt beteende. 

Ta paus på lunchen och gå ut i dagsljuset lite eller läs en bok eller lek/spela en stund, viktigt med återhämtning vilket också lunchen är till för. 

Fysiska möten med andra människor och teamsmöten med andra människor är inte rakt av jämförbara, det vet alla som provat och jämfört, även om det är gott att vi kan ha digitala möten med andra och upprätthålla våra relationer. 

En fysisk träff i korridoren med kollegan som du pratar med en stund som ger dig en kick kanske när du är hemma ska ersättas med något helt annat men som ger dig samma energi-påslag och dopamin-kick, exempelvis att dansa loss till en låt som du gillar eller göra några squats på vardagsrumsgolvet. 

Spelregler för digitala arbetsplattformar och distanssamarbeten 

Vad ska vi ha för förhållningssätt och ”regler” oss emellan när vi arbetar? Det är alltid viktigt, inte bara vid distansarbete. Det som är viktigt att tänka på är att det förändras om man arbetar temporärt på distans visavi hur det normalt ser ut. 

Exempel på frågor som klargör spelregler: 

  • Vilken ambitionsnivå ska vi ha i vårt arbete? 
  • Vilka värderingar står vi i och utgår vi från tillsammans? 
  • Vilken ska vår attityd sinsemellan och utåt vara? 
  • Vilka förväntningar har vi på varandra? 
  • Vilka beteenden är ok och inte ok? 
  • Hur bidrar var och en? 
  • Hur ställer vi upp för varandra? 
  • Vilka forum ska vi förmedla vilken information i? 
  • Hur snabbt förväntas man svara på sms, mejl eller i teamschatt? 
  • Hur tillgängligt förväntas jag vara och under vilka klockslag? 
  • Måste jag arbeta t.ex. 7.00-16.00 eller kan jag få arbeta mer fritt i tid när det passar mig, t.ex. kl. 7.00-10.00 plus kl. 14.00-19.00? 
  • Är det ok att t.ex. sätta på eller hänga tvätt under arbetsdagen?  
  • Får jag sitta ute på offentlig plats – ex. ett kafé eller i en park – och arbeta? 

Väldigt ofta vid konflikter så finns i bakgrunden otydliga spelregler och outtalade förväntningar på varandra som man inte upplever uppfyllts och det leder till missnöje och i vissa fall dubbelarbete och skev arbetsbelastning och påverkar gruppdynamiken negativt. Vi behöver snacka ihop oss på jobbet. Det gäller både vid fysisk och vid digital samverkan.  

Vi-skapande aktiviteter och kommunikation 

Hur förhåller vi oss till sådant vid distansarbete? Behovet människor emellan ser väldigt olika ut på det här området. Ska vi ha gemensam morgongympa eller morgonfika med incheckning eller teamsfika på em? Vem ska vara med då och måste man vara med? Ska vi ha olika chatflöden med information så att alla alltid håller alla informerade om allt – eller vem ska egentligen informeras om vad och i vilket flöde? 

Som exempel kan vi nämna en arbetsplats vi kommit i kontakt med där man var så mån om att skapa sociala flöden och kanaler då majoriteten av medarbetarna nu skulle arbeta på distans mot normalt på kontoret, så att man i stället skapade stress hos medarbetarna i att hålla koll på alla dessa olika kanaler… Det gäller att tänka till. Ha dialog tillsammans; vad är det vi behöver och vill ha? Vad av detta ska vara obligatoriskt och vad ska vara frivilligt? 

Vad gör folk egentligen på dagarna?

Så var det då detta med ”hur vet jag om de jobbar när jag inte ser dem” och känslan kollegor emellan att vissa maskar nu när de inte syns… Är det så stor skillnad på distans visavi när vi är fysiskt på plats? Är det inte så att de som jobbar hårt på plats är de som jobbar extra hårt på distans för att de är samvetsgranna och vill göra rätt för sig, och de som maskar på plats väl gör det hemmavid också? Vi blir ju inte helt annorlunda i vår karaktär för att vi byter fysisk plats. Som chef, hur vet jag vad folk gör/skapar/bidrar med på arbetet, oavsett plats? Vad är arbete? Hur mäter vi prestation? Hur mycket förtroende och tillit har vi i arbetet? Det gäller att ha uppdragssamtal och skapa tydlighet kring förväntningar och resultat. Då spelar det mindre roll var människor är – såvida de inte fysiskt ska vara på en viss plats för att kunna göra ett visst jobb. Det är svårt att t.ex. framföra lok eller montera kontaktledningar hemifrån… 

Hur mår människor? 

Viktig fråga! Kanske den viktigaste när vi arbetar och/eller leder på distans. Hur ser vi varandra, så att vi kan ha koll på varandras mående och bry oss om varandra? Hur har vi en nära kontakt även när vi är fysiskt på olika plats? Hur läser vi av varandra? Hur och vad berättar vi för varandra? Täta avstämningar är viktigt. Liksom att ha kameran på vid möten så att vi kan se varandra. Vi behöver också bli bättre på att prata om just detta, hur vi mår. 

Försäkringarna, ha koll på dem

När vi är på arbetet och på vägen till och från arbetet så är vi försäkrade genom arbetsskadeförsäkring. Vad gäller då om man arbetar hemifrån? Då gäller till viss del samma regler och till viss del inte. Olycksfall ska alltid ha direkt samband med det arbete du ska utföra. Det är enklare att avgöra om man fysiskt är på en arbetsplats. Vad är det då hemmavid? Det kan t.ex. vara att du snubblar på datorsladden till jobbdatorn, har ett walk-and-talk-möte (promenerar och har telefonmöte samtidigt) med jobbmobilen om arbetsgivaren har godkänt sådana eller åker till kontoret för att hämta material. 

Om du däremot snubblar när du är på toa och slår huvudet i badkarskanten, eller går ut i köket för att hämta kaffe och halkar och slår dig, så gäller inte försäkringen. Då är det av stor vikt att medarbetaren själv har en egen olycksfallsförsäkring som kickar in. Det är ett viktigt område, läs mer här.

Om du känner att du vill få mer kött på benen inom något område ovan så ska du veta att vi föreläser, utbildar och coachar på områden som dessa och kan bistå dig på olika sätt, om du så önskar. Känn dig alltid välkommen att höra av dig till oss för ett förutsättningslöst samtal. 

Läs gärna dessa tidigare blogginlägg på teman som hör ihop med att arbeta/leda på distans. 

2021-03-25T16:12:51+01:002021-03-25|Ledarskap, Utbildning|

Nödsituationer – vad är det?

EU-förordningen 2018/762 beskriver krav på hur nödsituationer ska hanteras. Personsäkerheten vid bangårdsarbete är ett fokusområde för Arbetsmiljöverkets inspektioner idag.

Beredskapsplan för järnvägsföretag

Såväl ett järnvägsföretag som en infrastrukturförvaltare behöver ha en beredskapsplan för hur man ska agera i en nödsituation. Man ska ha identifierat de olika slags nödsituationer som kan uppkomma, olika faror och möjliga olyckor. Man ska ha en rutin för hur man omhändertar situationen så att man kan återgå till ”normala driftförhållanden” igen.

I samband med att en nödsituation inträffar, behöver organisationen samla in underlag om händelsen så att den kan utvärderas och leda till slutsatser och åtgärder för att förhindra en upprepning. Det är en del i arbetet med ständiga förbättringar, som man också behöver bedriva.

Nödsituationer kan vara små eller stora händelser, det gemensamma är att de är ”oönskade händelser” som kräver en insats för återställning. En enkel urspårning i låg hastighet behöver inte vara något dramatiskt och behöver inte medföra några större konsekvenser, men det var ”oönskat” att det inträffade och det kunde ”ha gått värre” än vad det gjorde.

Därför behöver samma händelse förebyggas på något sätt för att förhindra en upprepning, och därför behöver man klarlägga orsaken till att den inträffade från början, så att man kan dra slutsatser om den.

Att agera på en inträffad händelse är nödvändigt, men det är en reaktiv handling. Det behöver finnas ett inslag av proaktivitet också. Det är nödvändigt att jobba med att analysera de risker verksamheten ger upphov till, och att kontinuerligt utsätta slutsatserna om riskerna för en omvärdering.

De nödlägesrutiner som finns behöver övas tillsammans med andra berörda parter, och på så vis testas att de fungerar som avsett. Stora olyckor händer tack och lov sällan, men just därför behöver rutinerna för sådana situationer testas regelbundet så att de fungerar om de skulle behövas.

Solberga station AB har erfarenhet av olyckshantering för järnvägsföretag och infrastrukturförvaltning. Vi kan bland annat hjälpa till med att riskanalysera verksamheten, att ta fram rutiner för nödsituationer och skapa system för att upprätthålla beredskap, att utbilda de funktionärer som ska agera i sådana nödsituationer, att ta fram och genomföra övningar för att testa beredskapsplaner, att samla in fakta om och utreda orsakerna till inträffade händelser samt ge förslag till åtgärder.

Hör av dig till oss om ni behöver stöd i dessa frågor.

2021-03-23T20:56:55+01:002021-03-23|Arbetsmiljö, Om oss på företaget|

Ständigt förbättrad säkerhet

”En trend inom säkerhetsområdet är större fokus på ledningssystem för säkerhet och säkerhetskultur. Bäst resultat erhålls när dessa system är integrerade i organisationens beslutsfattande.” 

 Citat ur kunskapssammanställningen ”Framtidens arbetsmiljö – trender, digitalisering och anställningsformer” från Myndigheten för arbetsmiljökunskap (Mynak). 

 Engagemang från högsta ledningen, aktivt deltagande och engagerade anställda, utbildade och motiverade chefer och ledare samt ett ledningssystem som är relevant och anpassat efter organisationen. Det är faktorer man i analyser ser är framgångsfaktorer när det gäller säkerhet och säkerhetskultur. Det i sin tur betyder att samverkan mellan olika parter blir än viktigare. 

 Jämför ovanstående, som är analys kring ledarskap och arbetsmiljö, med järnvägslagstiftningen i EU-förordning 2018/762 gällande krav på säkerhetsstyrningssystem som säger att ”den högsta ledningen ska visa prov på ledarskap och åtaganden vad gäller utveckling, genomförande, upprätthållande och kontinuerlig förbättring av säkerhetsstyrningssystemet” och därefter definierar ett antal punkter som ska följas. Organisationen ska också ”ska kunna uppvisa ett systematiskt tillvägagångssätt för att integrera mänskliga och organisatoriska faktorer inom säkerhetsstyrningssystemet”. 

 Säkerhet är centralt i vår bransch. Det är du och jag som är den mänskliga faktorn. Hur agerar och tränar vi för att ständigt bli allt bättre på säkerhet?

2021-03-25T15:35:15+01:002021-03-13|Arbetsmiljö|

Här är vi!

Vi är ett gäng nyfikna, modiga och kompetenta järnvägskonsulter som bistår järnvägsorganisationer i att förbättra och utveckla sin verksamhet.

Professionalitet, engagemang och pålitlighet bildar grund i allt vi gör. Passion, mod och mervärde får det att lyfta. Vi vill bidra till organisationer som skapar värde för såväl ägare och medarbetare som samhället.

Vi tror på dialog och samarbete och att bara nöjda kunder kommer tillbaka. Vår vision är att du som kund ska se oss som en självklar samarbetspart: när du behöver experthjälp så ringer du till Solberga station AB. Vår specialitet är problemlösning – har vi inte den tjänst du söker i vår egen verksamhet idag så finns den i vårt kontaktnät.

Välkommen att kontakta oss!

2021-03-05T15:04:55+01:002021-03-05|Om oss på företaget|
Till toppen