0380-203 30|info@solbergastation.se
FacebookLinkedInInstagram

Motivationsskalan

Vad är det egentligen som driver människors motivation? Idag finns det massor av forskning på det området, ur en mängd olika perspektiv. Vi tänkte idag förmedla en modell.

Self-Determination Theory – SDT (Självbestämmandeteorin – SBT) är en s.k. makroteori (ser på helheten och analyserar faktorer som påverkar i stort) som bygger på andra teorier som exempelvis Cognitive Evaluation Theory, Social Cognitive Theory och Competence Motivation Theory.

Med grunden i SDT har psykologerna Edward L. Deci och Richard Ryan utvecklat forskning kring skillnaderna mellan inre och yttre motiv. De lade fram tre behov människan har som driver motivation: kompetens (att kunna och klara av), autonomi (självbestämmande) och tillhörighet (socialt i grupp).

Utifrån dessa teorier har sedan modellen ”Motivationsskalan” uppstått. Den tänkte vi berätta om idag, och vår beskrivning utgår från ledarskapsforskaren Stefan Söderfjälls beskrivning i boken ”Behovsanpassat ledarskap”.

Se bilden. Till vänster finns ”Ingen motivation” och då sker heller inte så mycket. Vi lägger inte mer tid på den spalten.

I kommande två spalter har vi ”Kontrollerad motivation”. Dessa drivs av yttre faktorer.

”Yttre motivation” handlar om piska och morot. ”Ge mig din plånbok annars skjuter jag” är exempel på piska. Det finns en icke önskad konsekvens. Om det sen visar sig att det är en vattenpistol så kanske konsekvensen inte blir så stor och då vill jag inte ge bort min plånbok. Morot kan vara ”Om du gör X så får du 100 kronor”. OK, jag vill ha konsekvensen pengar så jag ställer upp. Sen visar det sig kanske att jag inte får de där pengarna, dvs. konsekvensen försvinner, och då vill jag inte göra X heller.

Nästa steg är ”introjicerad motivation”. Visserligen kommer känslan inifrån oss men den är ditplacerad av sådant vi fått med oss i bagaget, skulle man kunna säga. ”En bra människa ställer upp”, ”så gör man inte” och liknande. Här motiveras jag kanske av ett göra på ett visst sätt ”annars får man skämmas” men om konsekvensen skämmas försvinner (eller så spelar det kanske ingen roll vad jag gör, jag får skämmas ändå…) så försvinner också motivationen.

I de högra spalterna finner du ”Autonom motivation”. Dessa drivs av inre faktorer.

”Integrerad motivation” kan för all del också komma utifrån i form av värderingar vi fått med oss hemifrån eller ideal att leva upp till, men här har jag ändå själv fattat ett beslut att leva efter dessa värderingar och ideal då de fungerar för mig och driver mig. Samtidigt finns konsekvens även här: om jag gör så här så stämmer det överens med mitt högre syfte, men om det högre syftet försvinner så tappar jag också motivationen, även om jag kanske håller ut längre.

Det som mest motiverar oss människor är ”inre motivation”. Tänk dig en situation när du gjort något och kom in i flow. Du har roligt, du är intresserad, du upptäcker och utforskar och leker fram det du gör – på arbetet eller privat. Tiden försvinner och du är här och nu. Det finns ingen konsekvens så det finns inget som kan tas bort och därmed sänka motivationen heller.

För oss som människor, och för chefer och ledare, gäller det att sträva efter så mycket autonom motivation som möjligt. Vad är det som driver din egen autonoma motivation?

(För dig som vill läsa mer om flow så har vi skrivit ett blogginlägg om tidigare, det finner du här.

 

Bild: Solberga station AB

2023-11-15T16:37:11+01:002023-11-09|Kommunikation, Lärande, Ledarskap, Motivation, Personlig utveckling, Utveckling|

Vi ses på Elmia Nordic Rail!

Vi kommer att finnas på plats på Elmia Nordic Rail 10–12 oktober. I år är vi två företag som delar monter så både Michael Carlsson från Solberga station AB och Thomas Tydal från Tydal Systems AB har fått frågan om vad som händer i montern i år.

Vad kommer Tydal Systems AB att visa upp och/eller berätta om i montern?

Vi jobbar för en punktligare tågtrafik där de viktigaste produkterna är 1409 för tågdriften och Vilicus Moneo för arbeten i spårområdet. Det handlar om att säkerställa att alla har rätt information lätt tillgänglig.

Michael Carlsson Solberga Station järnvägskonsulter

Vad kommer Solberga station AB att visa upp och/eller berätta om i montern?

Vi kommer för att visa appen Vilicus Moneo, ett hjälpmedel vid arbete i spår, och för att tala om kreativa sätt att underlätta verksamheten för spårtrafikbranschen.

Vad vill Michael att vi som ska eller funderar på att besöka mässan ska veta mer?

Vi tycker om att finna nya vägar och sätt att lösa uppgifter. Vi jobbar gärna med problemlösning av alla slag, kom och träffa oss om du har något du funderar på!

Vad vill Thomas att vi som ska eller funderar på att besöka mässan ska veta mer?

Järnvägen behöver utvecklas och bli säkrare, effektivare och mer tillförlitlig. Har du tankar kring hur man skulle kunna göra det med datasystem eller appar så kom och prata med oss!

Du finner oss i monter B06:74. Varmt välkommen!

 

(Bilden är ett collage: Foto Thomas Tydal tillhör Tydal Systems AB. Foto Michael Carlsson tillhör Solberga station AB. Logotyp Elmia Nordic Rail tillhör Elmia.)

2023-09-26T11:08:23+02:002023-09-26|Effektivitet, Expert, Infrastruktur, Järnväg, Kommunikation, Konsult, Mässa, Nyheter, Om oss på företaget, Riskfaktorer, Säkerhet, Spår, Tåg, Teknik, Trafiksäkerhet|

Vet du hur du drar dina slutsatser?

Bilden föreställer ”Slutledningsstegen” (”Ladder of Inference”) av Chris Argyris och handlar om det sätt vi människor ger mening åt saker i våra sinnen och hur det påverkar våra handlingar. Hur vi går från en subjektiv upplevelse till att dra en slutsats och fatta ett beslut.

Man brukar säga att ”vi ser inte saker som de är, vi ser saker som vi är” och det är i linje med detta. Vi drar alla slutsatser på samma sätt men vi kommer fram till olika slutsatser beroende av vad vi har med oss i bagaget. Det är viktigt att ha med sig i alla relationer och förändrings- och utvecklingsarbeten.

Titta på bilden så går vi igenom den nerifrån och upp:

 

I första steget observerar vi vår omvärld och det som händer i den. Vi tar in med alla våra sinnen: hur ser det ut, doftar det, låter det, smakar det, känns det mot huden, vilken energi har det…?

 

I steg två söker vi efter fakta att hänga upp vårt meningsskapande och vår uppfattning på. Allt omkring oss är data. Fakta blir det först när någon har sagt att något är relevant i ett visst sammanhang. (Ett enkelt exempel: Kim har storlek 39 i skor. Det är data. Om Kim ska beställa skor på nätet så är det vitala fakta att Kim behöver storlek 39 på sina skor.) Vi gräver i vår historia: ”Var/när/hur har jag upplevt detta tidigare?”. Så hänger vi upp det vi upplever på något vi tidigare upplevt och gör om data till fakta.

I steg två kan man faktiskt köra fast i sin slutledning om man är med om något man inte har någon erfarenhet av sedan tidigare, då blir det stopp här. Då kan vi exempelvis uppleva det hela traumatiskt eller göra som barn så ofta gör: härma det någon annan gör tills vi tycker oss ha listat ut vad som pågår eller hittar krokar att haka fast vår slutledning i så att vi kommer vidare i processen.

Steg tre: Utifrån de fakta vi väljer ut att hänga upp vår upplevelse på söker vi i våra tidigare upplevelser efter sådant som skulle skapa mening i det vi upplever. (Att t.ex. hänga pynt i en gran är meningsfullt om det är en julgran.) De data/fakta vi väljer att notera blir meningsfulla utifrån vår tidigare erfarenhet: uppväxt, miljö, utbildning, kultur, generation etc. Vi söker i vår egen historia (och inget av det har egentligen med den aktuella situationen att göra).

 

Steg fyra: Vår tolkning och vårt meningsskapande leder fram till en slutsats – som vi dragit på egen hand i vårt eget huvud och som ofta har relativt lite med det vi observerade att göra. (Ex: pynt i en gran är meningsfullt om det är en julgran så jag bestämmer mig för att det är en julgran.)

I steg fem byter hjärnan system, kan man säga, till ”åsikt”, där våra värderingar, drivkrafter, vår motivation spelar in. Vad tycker vi om det vi upplever? Fult, snyggt, bra, dåligt, roligt, tråkigt… Vår åsikt grundar sig åter igen i det vi redan bär på.

Steg sex är satt inom parentes i vår bild av Slutledningsstegen. Det är inte alltid vi agerar på alla slutsatser vi drar, mycket går vi bara omkring och bär på. OM vi agerar så gör vi ofta det genom att prata med någon om det vi upplever. Vi synkar våra upplevelser gentemot andras. (Ex: A säger ”De har en gran i foajén i februari, är inte det lite väl sent på året?” B svarar: ”Jo, det är det.” Så, nu är vi överens, det känns ju skönt…)

 

Blev det du upplevde ”sant” nu? Det mesta vi går omkring och tycker är sant för oss är subjektiva upplevelser och de är inte nödvändigtvis desamma som andras. Just för att vi alla drar slutsatser och fattar beslut på detta sätt och därmed kommer fram till olika resultat finns behov av dialog i organisationer och behov av rättsväsende på samhällsnivå, för att nå fram till gemensamma nämnare eller vad som egentligen hänt i en situation.

Vilken intention har en person bakom sitt handlande? Det vet vi inte, om vi inte frågar. Det gör vi dock inte så ofta, vi tolkar och gissar hellre. De flesta är ganska omedvetna om att det är det vi gör, vi tycker att vi vet. Så agerar vi på det vi tolkat och gissat som om det vore en sanning. Som i stegen ovan.

 

Vi säger inte heller alltid det vi menar, eller säger något alls, till andra. Vi kan därför alla inbilla oss själva att en person har en viss intention bakom sitt beteende, vilket kan skapa konflikter, när det egentligen handlar om missuppfattningar.

Att ställa sig utanför sig själv och reflektera kring detta kräver personlig mognad, och detsamma gäller kring att erkänna för sig själv och andra att man missuppfattat situationen. Det kan vara lättare att hålla fast vid sin missuppfattning – läs gärna blogginlägget vi skrivit tidigare om att vi gärna bekräftar det vi tror oss veta om oss själva, andra och världen i det som kallas konfirmationsbias (finns här)

Man brukar tala om evidens, tolkning och effekt. Evidens är objektiva fakta: X ställde ett glas på bordet. Tolkning är min egen inre slutledningsstege, exempelvis: X ställer disk överallt. Effekt är mitt beteende utifrån min slutsats: Jag skäller på X eller klagar för någon annan på X eller irriterar mig på X eller…

 

Att reflektera kring hur man kommit fram till sin slutsats, sitt behov eller sin sanning i olika situationer och sammanhang är av godo. Att ibland backa sig neråt i sin egen slutledningsstege (vilket man t.ex. kan få bistånd i av en coach) för att kanske dra en ny slutsats som kan vara mer av godo för situationen, sammanhanget, relationen… eller gör att man kommer vidare i en fråga.

I grupper kan det vara bra att dra slutledning tillsammans:

 

Steg 1: Vad är det vi upplever just nu på jobbet / hos kunden / i omvärlden?

Steg 2: Vad är viktiga data i det, vad är relevant för oss att fokusera på  då?

Steg 3: Vad är det som gör detta viktigt och relevant, vad gör det meningsfullt?

Steg 4: Vad betyder det för vad vi ska göra nu då?

Steg 5: Vad tycker vi nu om det vi beslutet? (Inte alla i gruppen kanske tycker att det blev bra men då får man ha dialog kring hur man hanterar det eller ta ett beslut i demokratisk anda eller…)

Steg 6: Så vad ska var och en av oss göra nu då?

 

Om man gör på detta sätt tillsammans är chansen större att alla är med på banan än om var och en drar slutsatser för sig själv.

 

Vill du ha coaching individuellt, i duo eller i grupp för att reflektera kring dina/era slutsatser? Vill du ha en föreläsning eller workshop på temat ovan? Hör av dig! Vi bidrar gärna.

 

 

Bild: Komponerad av Solberga station AB utifrån Chris Agyris modell

2023-03-02T16:59:22+01:002023-03-07|Arbetsmiljö, Coaching, Förändring, Kommunikation, Lärande, Ledarskap, Människan, Personlig utveckling, Perspektiv, Självledarskap, Teamutveckling, Transformation, Utveckling|

Dialog eller diskussion och debatt?

Vi talar numera om dialog mer än om diskussion – är det bara en slump eller ett ordklyveri?

Dialog kommer från grekiskans ”diá logos”, genom samtal, via tal/språk. Dialog handlar om att lyssna, lära av varandra och tillsammans skapa mening och ny kunskap. Diskussion kommer från latinets ”discutare”, skaka isär, och handlar om att undersöka, pröva, smula sönder motparts argument eller söka konsensus. Debatt kommer från franskans ”de battre”, kämpa av/från, slå sönder motståndarens argument och försöka övertyga.

Har du hört en debatt där en part säger ”ja, du har rätt, jag ska ompröva min hållning i frågan”? Antagligen inte, det ligger inte i debattens natur. En gång hade vi ett samtal med en person som hävdade saker utan att lyssna nämnvärt på övriga. ”Nu försöker du bara vinna”, menade vi. ”Ja, det är klart att jag gör, det ligger implicit i alla diskussioner att försöka vinna” svarade han. Visst är det så. Frågan är då om diskussion/debatt leder till lärande och de bästa slutsatserna, lösningarna och vägarna framåt? Dialog är ett bättre verktyg för det.

I diskussioner och debatter utgår man från det man vet, vilket innebär att de bottnar i dåtid. Man påstår, hävdar sin ståndpunkt, försvarar sin position. Begränsningen ligger i att ”starkast vinner” och det kan vara den med mest makt, status, tålamod, förmåga att sätta ord på sina tankar… Blir det bäst för alla då? I dialoger söker man lärande i syfte att framåt skapa nytt, utveckla, förbättra. Framtiden är i fokus och taktiken är att fråga och ifrågasätta sig själv, övertygelser, normer… 1 + 1 = 3, skulle man kunna säga, tillsammans i samverkan är vi större än var för sig och kan spränga gränser.

Idag boktips: ”Dialogen: och konsten att tänka tillsammans” av William Isaacs.

 

Bild: Pixabay/Peggy_Marco

2022-12-13T12:08:28+01:002022-12-13|Kommunikation, Kultur|

Lärande organisationer 

I ganska många år har man nu pratat om lärande organisationer och om vikten av att odla lärande organisationer. Varför då, vad är det och hur går det för oss? 

Bild: Pixabay/Geralt 

 

Lärande 

”Lärande” är både en anpassning till tillvaron och dess utmaningar och en process hos levande organismer, som i sin tur leder till varaktig kapacitetsförändring. En förändring, förbättring, utveckling som ger ökad förmåga att överleva och leva, skulle man kunna säga. 

Transformation 

”Transformation” handlar om förändring, omvandling, ibland på ett omvälvande sätt. (Vi har tidigare skrivit om Förändring och transition här.

Transformativt lärande 

”Transformativt lärande” kan man säga handlar om att lärandet medför sådana förändringar hos en person att det påverkar identiteten, personligheten, och därmed individens olika sätt att hantera olika situationer i olika sammanhang. Personens lärprocess transformerar tankesätt och perspektiv och gör individen mer öppen för förändring och ytterligare lärande. Det är inte helt ovanligt att kriser och omvälvande händelser i våra liv leder till transformativt lärande men det går också att aktivt träna på. 

 

Övergripande kan man säga att ett transformativt lärande går genom denna process:  

  • Upplev ett dilemma.  
  • Genomgå självrannsakan (individ eller grupp).  
  • Granska kritiskt och bedöm egna antaganden, normer och fördomar.  
  • Utforska nya handlingsalternativ.  
  • Öka kompetens inom dessa.  
  • Planera åtgärd.  
  • Öka kunskap och färdighet att utföra åtgärd.  
  • Pröva de nya handlingsalternativen.  
  • Reflektera, utvärdera och lär.  
  • Integrera nya tankesätt och perspektiv. 

 

Vid transformativt lärande är ämnet man själv – egna självbilder, antaganden, värderingar, roller… Coaching och coachande förhållningssätt härrör till transformativt lärande och i det är det viktigt att ta ansvar för sitt eget lärande och sin egen utveckling. Vid transformativt lärande tränar man processen beskriven ovan, enskilt och/eller tillsammans med andra. Resultatet är handlingskraft som kommer av och ur fördjupad kunskap om sig själv och varandra. Ur det gror möjligheten att tänka nya tankar helt utan ”boxar”. 

Bild: Pixabay/NDE 

Resiliens 

 

Varför är det viktigt då? Världen förändras ständigt och var och en behöver träna på att hänga med. Målet är resiliens både i individ och organisation. ”Resiliens” är den långsiktiga förmågan att hantera förändringar, återhämta sig och fortsätta att utvecklas.  

Lärande organisationer 

När man pratar om lärande organisationer så handlar det om att träna organisationer (och människorna i dem) i att kontinuerligt lära av sina erfarenheter i syfte att lösa sina uppgifter på ett bättre sätt – ”lära sig att lära”.  

 

Då finns det fem områden att arbeta med: 

 

  • Systemtänkande – kunskap om, förståelse för och insikter i att organisationer är komplexa system och att allt hör samman. 
  • Gemensam vision – förankrad och som kopplas till medarbetarnas dagliga arbete, strävan och mål. 
  • Mentala modeller – arbeta med kultur och värderingar och knyt dessa till såväl vision som dagliga beteenden. 
  • Inlärning i laget – öppen och experimenterande dialog i gruppen/teamet. 
  • Personligt mästerskap – individens utveckling, såväl personligt som professionellt. 

 

Vad är viktigt då? 

  • En öppen och nyfiken kultur med interaktion mellan medarbetare, både utifrån olika bakgrund och expertis och över funktionsgränser och processorientering. All forskning visar på att mångfald berikar – vi behöver träna på att möta och lära av varandra.  

 

  • Skapa delaktighet och ställ frågor snarare än ge direktiv och svar. Inta ett coachande förhållningssätt, alltså, både i chefsled och kollegor emellan. Det betyder inte att allt är uppe för gemensamma beslut eller att man inte ska instruera i t.ex. arbetssätt när någon kommer ny, utan om att förhålla sig på ett nyfiket och inkluderande sätt till varandra och göra det möjligt för nya idéer, perspektiv och förslag att komma ut i ljuset. 

 

  • Det viktiga är inte att undvika fel/misslyckanden (eller söka syndabockar) utan att söka lösningar, dela med sig av lärdomar och utvecklas fortlöpande. Allt är erfarenheter och det finns något att lära sig av allt, både det som gick som det var tänkt och det som inte gjorde det. Hållningen är att alla arbetar tillsammans för både företagets och individens utveckling och tillsammans lär vi och utvecklar. 

En grundbult är psykologisk trygghet, som vi skrivit om här.)

 

Hur går det för oss? 

Hur har ni det på din arbetsplats? Styrs och leds företaget, kommunen, myndigheten etc. utifrån ovanstående? Är du själv öppen för transformation och att ifrågasätta dina egna perspektiv, fördomar och ”sanningar”? Har du och dina kollegor ett öppet förhållningssätt sinsemellan? Lär ni av och med varandra? 

 

Bild: Pixabay/Geralt 

 

2022-11-14T16:17:44+01:002022-11-17|Kommunikation, Lärande, Ledarskap, Människan, Organisation, Personlig utveckling, Perspektiv, Självledarskap, Teamutveckling, Transformation, Utveckling|

Förändring och transition

Om det är någonting som är säkert i världen så är det att saker och ting förändras. Energi rör på sig och ingenting är för evigt. Så vi borde kanske vara bra på förändring, både på förändringsarbete och på att hantera förändringar? Är vi det? Handen på hjärtat: Hur gillar du förändringar? De flesta människor tycker inte om förändring ens när de själva har initierat den – jämför med alla gånger du bestämt dig för att göra något nytt som du sen inte gjorde… Förändring kostar ansträngning och vår hjärna gillar att spara på energi. Så idag skriver vi om förändring och transition.

Konstruktivt förändringsarbete

Forskning visar att konstruktivt förändringsarbete i organisationer kännetecknas av att man driver förändringen i följande ordning:

1.Förståelse för förändring = alla känner till förändringens syfte och målsättning. Det betyder inte att alla håller med om att förändringen är nödvändig och/eller rolig men alla har intellektuellt förstått det underliggande syftet och kan sätta sig in i meningsfullheten i förändringen.

2.Få till stånd vilja till förändring = beslut om tillvägagångssätt är förankrat hos de som berörs. Nu börjar själva motivationsarbetet, få oss själva och/eller andra att vilja delta och följa med på förändringsresan (eller kliva av, om man absolut inte kan/vill följa med).

3.Skapa förändringsbeteende = systematisk planering, genomförande, uppföljning. Vad är det då vi faktiskt och praktiskt behöver och ska göra för att åstadkomma förändringen, nu och framåt?

Väldigt ofta gör vi saker i fel ordning, vi rusar direkt på handling utan att ha meningsfullhet och motivation på plats. I synnerhet om det är X som beslutat om förändring och Y som ska genomföra den…

KASAM – känsla av sammanhang

Det var Aaron Antonovsky, professor i medicinsk sociologi, som myntade begreppet ”salutogenes” som betyder ”hälsans ursprung” (från latinets salus/hälsa och grekiskans genesis/ursprung). Ett salutogent perspektiv fokuserar på faktorer som skapar och odlar hälsa. Motsatsen är patogent perspektiv, patogenes, som fokuserar på vad som orsakar sjukdom.

Aaron Antonovsky forskade (bland annat) på hur individer framgångsrikt hanterar problem av olika slag, en forskning som alltså utgick från ett salutogent perspektiv. Han menade att människan kan ha god hälsa om man kan känna sig delaktig i ett sammanhang som är förståeligt och meningsfullt (även om man har en sjukdom). Antonovsky satte då begreppet KASAM på beteende-kartan, Känsla Av SAMmanhang (på engelska ”a Sense of Coherence, SOC) som innefattar tre delar:

1.Begriplighet = information ska vara förnuftsmässigt gripbar. Jag som individ kan skapa en intellektuell förståelse för det som sker (oavsett vad jag tycker om det, min åsikt).

2.Meningsfullhet = motivationsfaktorn. Jag som individ skapar en känslomässig innebörd i det som sker, finner min egen motivation att hantera situationen.

3.Hanterbarhet = den grad man upplever att resurser (ork, tid, kunskap…) man kan lita på står till ens förfogande. Det kan vara egna resurser eller resurser som de omkring en har som man kan tillgå, så att man kan handla/agera.

Som du ser om du jämför konstruktivt förändringsarbete på organisationsnivå med känsla av sammanhang på individnivå så är det samma tre beståndsdelar: förstå, vilja, agera.

 

Förändring visavi transition

En förändring är en händelse, nuvarande eller kommande. Den är situationsbaserad, fokuserar på resultatet och är relativt snabb.

En transition är en upplevelse, individens upplevelse. Den är psykologisk (andlig, emotionell, mental) och fokuserad på processen, själva resan, och är gradvis och ofta också ganska långsam.

All förändring innefattar transition, vilket är övergången mellan det gamla och det nya. Transition är individens egen förändringsresa och det är en utvecklingsprocess. Det viktigaste att ha med sig när det gäller transition är att den skiljer sig människor mellan, både avseende hur vi reagerar och tiden processen tar för oss. I transition upplever vi i olika grad förluster, förvirring och oro vilket behöver bearbetas, accepteras, släppas taget om och avslutas eller ses på nya sätt. (Jämför med sorgebearbetning, som också handlar om att hantera förluster och förändring.).

Upplevelsen av sig själv

I transition är vi inte sällan självcentrerade. Vad förlorar jag som jag har nu och vad vinner jag med detta nya? Om förändringen/resan ska vara värd besväret så behöver ”gräset vara mycket grönare på andra sidan” – markant mer vinst än förlust i att förändra, för mig.

Om man förändrar roller, grupper etc. i organisationer så ska man ha med sig att man inte bara förändrar formella och informella regler utan också människors upplevelse av sig själva. Exempelvis identitet, position, stolthet, självaktning, status, kontroll, motivation, påverkan,

relation, lojalitet, prestationsförmåga och effektivitet.

Exempel: Jag har jobbat länge med något jag kan väl och har byggt goda relationer kring. Jag presterar väl och jobbar effektivt. Kollegor frågar mig om råd, så jag har en viss status i gruppen. Jag känner stolthet över min kompetens och position. Jag har en positiv upplevelse av mig själv på jobbet, dvs. jag känner självaktning. Nu ska saker förändras och jag ska byta arbetsuppgifter. Det nya kan jag inte, så ingen kommer att fråga mig hur man gör, jag förlorar status. Jag kommer inte heller att kunna prestera lika väl och effektivt, i alla fall inte initialt, för jag kan inte de nya uppgifterna. Dessutom ska jag jobba med andra människor så jag måste bygga nya relationer. Är det värt det?

Alla kan lära sig en ny arbetsuppgift, däri ligger inte det stora i förändring på arbetet. Det ligger i stället i just transition och i vår upplevelse av oss själva på jobbet och hur vi hanterar det – och får hjälp med att hantera det.

Det kan dessutom vara så att jag får stanna och min kollega sluta och jag kanske känner skuld för det. Eller jag får luta och kollegan stanna och jag känner mig orättvist behandlad. Bara som exempel. Mycket känslor florerar i förändringsresor, det är ett stort område.

 

Idealiskt förändringsförlopp

Det finns trots allt en hel del forskning kring förändringsarbete numera. Barbara Czarniawska, professor i allmän företagsekonomi, är en av de som forskat och givit ut ett flertal böcker. Hon beskriver ett idealiskt förändringsförlopp så här:

1.Målet har förhandlats genom många samtal. Alla parter har varit med och definierat målet för den planerade förändringen. Förankringen har setts som viktig.

2.Målet har justerats hela tiden, på ett förankrat sätt. Det satta målet är inte det viktigaste utan syftet bakom det satta målet, vilket innebär att målet faktiskt kan justeras utifrån syftet i takt med att saker händer.

3.Syftet och målet – inte metoden – har varit det viktiga.

4.Spontana uppfinningar plockas upp och blir en del av den permanenta lösningen. Spontana uppfinningar är oväntade positiva konsekvenser, idéer och lärande under processens gång, som man tar vara på.

5.Förändringen har inget tydligt slut. Precis som alla kontinuerliga förändringar, ständiga förbättringar, inte har någon början eller slut, utan kontinuerlig anpassning, förändring, översättning sker, ibland stötvis och kan störa och skaka den dagliga verksamheten.

Kommunicera

Det allra viktigaste vid förändring är kanske ändå kommunikationen. (Både människor emellan och vår egen inre kommunikation när det är vi själva som ska förändra.) Att tänka på:

¨Berätta att du har ett förslag till förändring – så tidigt som möjligt.

¨Se till att många får uttala sig under planeringens gång. Låt människor diskutera, ta alla på allvar och bena ut.

¨Kommunicera beslutet på ett sätt som är genomtänkt utifrån vilka mottagarna är, anpassa din kommunikation (när, var och hur).

¨Ge det tid och låt det sjunka in – transition tar tid.

¨Var beredd på frågor, förhoppningar, farhågor – frigör tid för detta.

¨Klargör vad som händer och vad nästa steg i processen är, för ju mindre människor vet desto mer spekulerar våra hjärnor. Exempel:

–Vem gör vad just nu, i förändringsprocessen?

–Ska något mer utredas? När och av vem?

–Vilka är inblandade/vilka kan jag gå till om jag undrar eller vill tillföra något?

–Hur kommer rutinerna för arbetet att se ut i det nya?

–När ses vi nästa gång för att ta hand om eventuella frågor som uppstått? Ses då också, oavsett om du själv anser att du har något att säga eller inte, för den/de du ska träffa kan ha det.

–På vilket sätt kan varje enskild medarbetare nu påverka, fråga och arbeta vidare?

Lycka till!

Om du önskar stöd i förändring – individuellt, som chef eller i organisation – så känn dig alltid välkommen att höra av dig till oss.

 

Bild: Pixabay/Alexas_Fotos

2022-11-07T10:02:17+01:002022-11-08|Arbetsmiljö, Effektivitet, Förändring, Kommunikation, Lärande, Ledarskap, Människan, Personlig utveckling, Perspektiv, Självledarskap, Teamutveckling, Utveckling|

Psykologisk trygghet

Idag pratar vi mycket om vikten av psykologisk trygghet i organisationen. ”Organisationen” kan vara arbetet, föreningen, andra grupper men vi fokuserar på arbetsplatsen, oavsett vilken det är.

 

Vad är ”psykologisk trygghet”?

 

Professor Amy Edmondson vid Harvard University (en av de främsta forskarna på området) definierar psykologisk trygghet som: ”En gemensam uppfattning och tro på att arbetsgruppen är ett säkert ställe för interpersonellt risktagande”.

 

Hon delar därpå upp psykologisk trygghet i fyra huvudaspekter. I vilken grad …

… kan du vara dig själv och välkomnas som du är?

… är det tillåtet att göra misstag?

… kan svåra och känsliga ämnen diskuteras öppet?

… är människor villiga att hjälpa varandra?

 

Alltså: Kan jag på arbetet känna mig trygg nog att vara mig själv och uttrycka vad jag upplever, känner, tycker och vill samt duga och räknas även om jag gör fel och inte straffas för det?

 

Varför är det viktigt med psykologisk trygghet?

 

Ur verksamhetens synvinkel är det en förutsättning för gott lärande vilket kännetecknar högpresterande och framgångsrika organisationer. Vi vill att människor ska både trivas och engagera sig såväl som prestera väl.

 

Ur individperspektiv, rent mänskligt, så är det en del av vår psykiska hälsa och vårt välbefinnande.

 

Vinsterna med psykologisk trygghet är mindre stress, mer energi, högre produktivitet, högre engagemang, färre sjukdagar, mindre utbrändhet – och sådant påverkar i slutänden lönsamheten och organisationens överlevnad.

 

Hur arbetar man med att skapa psykologisk trygghet?

 

Skapa förutsättningar som ökar förmågan till, platser för och möjlighet till öppna och trygga samtal i gruppen för att ta tillvara kompetens och erfarenhet och lyckas med alla komplexa utmaningar som gruppen/organisationen möter längs vägen. Fyra områden man kan arbeta med:

 

  • Klargör syfte och etablera gemensamma förväntningar. Dessa kan t.ex. vara: ha dialog i stället för diskussion och debatt, det är ok både att göra rätt och fel, vi söker inte syndabockar utan strävar efter gemensamt lärande.

 

  • Bjud in till deltagande – alla måste träna och skapa tillsammans. Ex: öppna upp, vara ödmjuk, fråga, lyssna, öva perspektiv tillsammans, vara sårbara ”jag kan ha fel”, välkomna åsikter, input och återkoppling. Skapa forum för dialog.

 

  • Fokus på lärande och framtid. Ex: visa uppskattning vid åsikter, input och återkoppling, visa uppskattning när någon berättar om misstag och fokusera på vad vi alla kan lära oss av det, träna dialog inkl. undersökande hållning och återkoppling.

 

  • Arbeta med vuxenutveckling – se nedan.

 

Som ledning behöver man vara tydlig med att öppenhet och dialog förväntas och föregå med gott exempel.

 

Som individ och medarbetare behöver man välja och träna på när man utrycker sig och hur man uttrycker sig men att man uttrycker sig är viktigt. (Att inte uttrycka sig är också ett val…)

 

Koppling till arbetsmiljölagstiftningen

 

Psykologisk trygghet är en del av vår sociala arbetsmiljö. Trygghet (psykisk, social) och säkerhet (fysisk) är grundläggande för att vi ska fungera och prestera väl på arbetet.

 

Vi kan också läsa i arbetsmiljölagens 2 Kap. Arbetsmiljöns beskaffenhet i 1 § sista stycke att det på arbetsplatsen ska ”eftersträvas att arbetsförhållandena ger möjligheter till personlig och yrkesmässig utveckling”. Varför då?

 

Hög personlig mognad underlättar relationer och dialog med andra människor. Personlig mognad? Förmågan att se saker ur olika perspektiv, reflektera kring egna värderingars påverkan på val och situationer, pendla mellan helhet och detalj samt förmåga till reflektion kring information är några ting man skulle kunna räkna in i personlig mognad. Ju högre personlig mognad desto färre konfliktsituationer, skulle man kunna hårdra, och ju färre konflikter desto färre kränkningar och så vidare. För att utvecklas som människor och i våra arbetsroller behöver vi sträva efter både högre yrkeskompetens och högre personlig mognad och det sistnämnda handlar om personlig utveckling och vuxenutveckling.

 

Vuxenutveckling?

 

Docent Thomas Jordan, Göteborgs Universitet, forskar bl.a. på arbetsplatskonflikter. Han menar att frågan kring vuxenutvecklingsnivåer har en central betydelse för hur man kan förstå och utveckla ledarskap, medarbetarskap och teamarbete. I vuxenutveckling räknar han in:

 

  • ”Intressentmedvetenhet.” Insikt om att egen uppfattning inte nödvändigtvis stämmer överens med andras uppfattning och att det kan finnas flera ”sanningar” och perspektiv på samma sak/fråga. Träna på att lyssna, föra dialog och lära av varandra.
  • ”Förhållningssätt till information.” Har man ett passivt förhållningssätt, eller en övertro på expertisen/auktoriteter, eller en övertro på sin egen intuition/förmåga, eller ett resonerande och undersökande förhållningsätt, eller har en insikt om att det är svårt att vara helt säker på någonting alls…
  • ”Komplexitetsmedvetenhet.” Allt finns i något slags system, både människor och saker och organisationer och samhällen. Det här området handlar om att gå från vem/vad och ond/god till insikt om att system är komplexa, försöka förstå bakgrunder till olika ageranden och se den påverkan som saker har på varandra.
  • ”Jagutveckling.” Hur jaget agerar, kan man säga. Är jag impulsstyrd, eller manipulativ, eller oppositionell, eller har en vilja vara till lags, eller är öppen, eller perspektivtagande, eller flexibel…?

 

  • ”Självinsikt.” Insikt om att man har påverkan på sin omgivning och är en del av miljön man befinner sig i, att eget agerande påverkar andras agerande. Öka självkännedom och beteendereflektion (kring t.ex. självbilder).

 

Vad tänker och känner du som läser kring detta? Nu är det dags för självreflektion. Hur hög grad av psykologisk trygghet upplever du på din arbetsplats? I hur hög grad bidrar du till att odla psykologisk trygghet för dig själv och andra (oavsett vilken roll du har)? Vad mer kan du göra för att öka den psykologiska tryggheten hos er?

 

Vi på Solberga station AB arbetar med utveckling av ledarskap, medarbetarskap och organisationer. Om du vill ha stöd på dessa områden så känn dig alltid välkommen att höra av dig till oss!

 

 

Bild: Pixabay/ElisaRiva

2022-10-31T15:59:18+01:002022-11-01|Arbetsmiljö, Kommunikation, Lärande, Ledarskap, Människan, Personlig utveckling, Perspektiv, Självledarskap, Teamutveckling, Utveckling|

Karpmans drama-triangel

Har du hört talas om Dramatriangeln (The Drama Triangle)? Det är en modell över roller och interaktioner i personkonflikter, skapad av psykiatern Stephen B. Karpman.

En dramatriangel uppstår när någon person ikläder sig rollen som Anklagare eller Offer. Den personen känner sen behov av att ”värva” andra personer i konflikten – ingen vill ”vara ensam i eländet”. Det händer ofta att en person uppmuntras att gå in i situationen som ”Hjälpare”. Spelarna i dramat tar på sig roller som inte är statiska utan man kan röra sig i olika roller i triangeln och därför kan olika scenarion utspela sig.

Personerna som deltar i dramat får sina ofta både outtalade och omedvetna psykologiska behov tillfredsställda på ett sätt som de själva anser motiverat. Var och en agerar på ett sätt som fyller de egna behoven. Det är dock en destruktiv dynamik som pågår som inte leder till att människor är sitt bästa jag eller att människor och/eller relationer utvecklas på ett positivt sätt.

Vi kan alla känna igen oss i detta. Vi kliver alla då och då in i någon av dessa roller. Med personlig mognad kan man lära sig känna igen när man gör det och aktivt ta sig därifrån. För det gynnar inte någon av oss att vi spelar upp dessa draman sinsemellan. Det vi i stället generellt behöver träna på är respekt, ödmjukhet och dialog så att vi kan möta varandra i det.

 

 

 

Bild: Skapad av Solberga station AB utifrån modellen ”Karpmans dramatriangel”.

2022-09-27T12:46:47+02:002022-09-29|Arbetsmiljö, Kommunikation, Kultur, Människan, Personlig utveckling, Perspektiv, Självledarskap, Teamutveckling|

Duo-coaching

När vi är två som arbetar tillsammans, hur mycket tid lägger vi då på att reflektera kring just vår samverkan?

Att odla samarbete och samverkan är en förutsättning för att organisationen ska fungera optimalt, liksom mål och strukturer för väl fungerande samarbeten. Att både låta varje person vara och göra sitt bästa och samtidigt ha ett tydligt ”vi” att samlas kring och driva.

DuoCoaching fokuserar på just det; samarbetet. Inte på individerna i duon i sig utan på det gemensamma ”vi” som ska verka. I processen utvecklas både duon och individerna.

En duo kan vara två personer i delat/gemensamt ledarskap, en överordnad och en underordnad, en linjechef och en projektledare eller två kollegor. DuoCoaching används med fördel proaktivt för ökad samverkan i duon och kan också användas vid samarbetsproblem eller vid introduktion av nya medarbetare. Vinster är ökad strategisk ledning, ökat engagemang, bättre feedback, effektivare samarbete.

Vår konsult Margareta Carlsson är utbildad DuoCoach. Hon hälsar att det roligaste med de här uppdragen är de där tillfällena när oväntade effekter uppstår – nya lärdomar om sig själv i relation till den andre, om varandra även när man tycker sig känna varandra, om det gemensamma och om det som skiljer och som håller samman. En vinst utöver det som nämns ovan är trygghet i organisationen när olika människor håller samma linje även om man arbetar med olika saker och har olika personlighet.

Om du känner att DuoCoaching kan vara något för dig så hör av dig!

 

Bilden är köpt av iStockPhoto för många år sedan, upphovsman okänd.

2022-09-02T11:31:51+02:002022-09-06|Coaching, Effektivitet, Förändring, Kommunikation, Lärande, Ledarskap, Personlig utveckling, Strategi, Teamutveckling, Utveckling|

Återkoppling behöver alla

Ofta hörs ”vi behöver bli bättre på feedback”. Om vi inte återkopplar så kan vi inte lära och utvecklas.

Vad är då ”återkoppling”? Definieras som ”process där den lärande inhämtar information om sin prestation.” Det handlar alltså om att vara konstruktiv i relation till det som presterats och med fokus på förbättrade framtida beteenden och handlingar. Man brukar skilja på två typer av återkoppling: feedback och feedforward.

Feedback är när man i efterhand bedömer en persons prestationer och förmedlar konstruktiva förslag kring vad som kunde gjorts annorlunda i syfte att förbättra. Det är en klassisk metod för återkoppling för att förhindra att gamla negativa händelser upprepas.

Feedforward är när jag i förväg definierar vad jag kommer att mäta/fråga om/återkoppla på. Det handlar om att visa någon på möjligheter till framtida prestationer för att förbättra och sen i efterhand återkoppla. Att ge förslag för hur man vill ha det i framtiden samt hjälpa till så mycket som möjligt med att nå dit. Feedforward ges för att uppmuntra framtida positiva händelser och baseras på lösningsbaserat tänkande som bevisat skapar maximal prestation från varje medarbetare och hela arbetsgruppen.

Kom ihåg: Återkoppling är en gåva, en möjlighet. När man ger och sedan backar man undan och individen som fått återkoppling gör själv en bedömning av relevans och huruvida man vill förbli eller förändra. När man får återkoppling så säger man tack och reflekterar kring om och vad det kan ligga något i och hur man vill hantera det.

Kom ihåg att ”det går fem bra på en dålig”, som vår konsult Margareta Carlsson brukar säga: vi behöver fylla på med fem positiva återkopplingar för att kunna ge en negativ återkoppling.

Solberga Station järnvägskonsulter

Bild från Pixabay/Peggy_Marco

2022-06-07T09:07:45+02:002022-06-23|Arbetsmiljö, Kommunikation, Kultur, Ledarskap, Människan, Personlig utveckling, Perspektiv, Utveckling|
Till toppen