Så här års planeras julklappsinköp både på företag och privat. Behöver vi fler grejor, med eller utan företagstryck? Kan det i stället vara intressant att få personlig utveckling och något att bära med sig inom sig resten av livet? Kanske kan ett coachingsamtal om en timme för dina medarbetare vara Årets Julklapp? Hör av dig till oss i så fall, så ordnar vi ett bra paket åt dig med någon eller några av våra coacher.
Bild: Pixabay/anncapictures
I ganska många år har man nu pratat om lärande organisationer och om vikten av att odla lärande organisationer. Varför då, vad är det och hur går det för oss?
Bild: Pixabay/Geralt
Lärande
”Lärande” är både en anpassning till tillvaron och dess utmaningar och en process hos levande organismer, som i sin tur leder till varaktig kapacitetsförändring. En förändring, förbättring, utveckling som ger ökad förmåga att överleva och leva, skulle man kunna säga.
Transformation
”Transformation” handlar om förändring, omvandling, ibland på ett omvälvande sätt. (Vi har tidigare skrivit om Förändring och transition här.
Transformativt lärande
”Transformativt lärande” kan man säga handlar om att lärandet medför sådana förändringar hos en person att det påverkar identiteten, personligheten, och därmed individens olika sätt att hantera olika situationer i olika sammanhang. Personens lärprocess transformerar tankesätt och perspektiv och gör individen mer öppen för förändring och ytterligare lärande. Det är inte helt ovanligt att kriser och omvälvande händelser i våra liv leder till transformativt lärande men det går också att aktivt träna på.
Övergripande kan man säga att ett transformativt lärande går genom denna process:
Vid transformativt lärande är ämnet man själv – egna självbilder, antaganden, värderingar, roller… Coaching och coachande förhållningssätt härrör till transformativt lärande och i det är det viktigt att ta ansvar för sitt eget lärande och sin egen utveckling. Vid transformativt lärande tränar man processen beskriven ovan, enskilt och/eller tillsammans med andra. Resultatet är handlingskraft som kommer av och ur fördjupad kunskap om sig själv och varandra. Ur det gror möjligheten att tänka nya tankar helt utan ”boxar”.
Bild: Pixabay/NDE
Resiliens
Varför är det viktigt då? Världen förändras ständigt och var och en behöver träna på att hänga med. Målet är resiliens både i individ och organisation. ”Resiliens” är den långsiktiga förmågan att hantera förändringar, återhämta sig och fortsätta att utvecklas.
Lärande organisationer
När man pratar om lärande organisationer så handlar det om att träna organisationer (och människorna i dem) i att kontinuerligt lära av sina erfarenheter i syfte att lösa sina uppgifter på ett bättre sätt – ”lära sig att lära”.
Då finns det fem områden att arbeta med:
Vad är viktigt då?
En grundbult är psykologisk trygghet, som vi skrivit om här.)
Hur går det för oss?
Hur har ni det på din arbetsplats? Styrs och leds företaget, kommunen, myndigheten etc. utifrån ovanstående? Är du själv öppen för transformation och att ifrågasätta dina egna perspektiv, fördomar och ”sanningar”? Har du och dina kollegor ett öppet förhållningssätt sinsemellan? Lär ni av och med varandra?
Bild: Pixabay/Geralt
Om det är någonting som är säkert i världen så är det att saker och ting förändras. Energi rör på sig och ingenting är för evigt. Så vi borde kanske vara bra på förändring, både på förändringsarbete och på att hantera förändringar? Är vi det? Handen på hjärtat: Hur gillar du förändringar? De flesta människor tycker inte om förändring ens när de själva har initierat den – jämför med alla gånger du bestämt dig för att göra något nytt som du sen inte gjorde… Förändring kostar ansträngning och vår hjärna gillar att spara på energi. Så idag skriver vi om förändring och transition.
Konstruktivt förändringsarbete
Forskning visar att konstruktivt förändringsarbete i organisationer kännetecknas av att man driver förändringen i följande ordning:
1.Förståelse för förändring = alla känner till förändringens syfte och målsättning. Det betyder inte att alla håller med om att förändringen är nödvändig och/eller rolig men alla har intellektuellt förstått det underliggande syftet och kan sätta sig in i meningsfullheten i förändringen.
2.Få till stånd vilja till förändring = beslut om tillvägagångssätt är förankrat hos de som berörs. Nu börjar själva motivationsarbetet, få oss själva och/eller andra att vilja delta och följa med på förändringsresan (eller kliva av, om man absolut inte kan/vill följa med).
3.Skapa förändringsbeteende = systematisk planering, genomförande, uppföljning. Vad är det då vi faktiskt och praktiskt behöver och ska göra för att åstadkomma förändringen, nu och framåt?
Väldigt ofta gör vi saker i fel ordning, vi rusar direkt på handling utan att ha meningsfullhet och motivation på plats. I synnerhet om det är X som beslutat om förändring och Y som ska genomföra den…
KASAM – känsla av sammanhang
Det var Aaron Antonovsky, professor i medicinsk sociologi, som myntade begreppet ”salutogenes” som betyder ”hälsans ursprung” (från latinets salus/hälsa och grekiskans genesis/ursprung). Ett salutogent perspektiv fokuserar på faktorer som skapar och odlar hälsa. Motsatsen är patogent perspektiv, patogenes, som fokuserar på vad som orsakar sjukdom.
Aaron Antonovsky forskade (bland annat) på hur individer framgångsrikt hanterar problem av olika slag, en forskning som alltså utgick från ett salutogent perspektiv. Han menade att människan kan ha god hälsa om man kan känna sig delaktig i ett sammanhang som är förståeligt och meningsfullt (även om man har en sjukdom). Antonovsky satte då begreppet KASAM på beteende-kartan, Känsla Av SAMmanhang (på engelska ”a Sense of Coherence, SOC) som innefattar tre delar:
1.Begriplighet = information ska vara förnuftsmässigt gripbar. Jag som individ kan skapa en intellektuell förståelse för det som sker (oavsett vad jag tycker om det, min åsikt).
2.Meningsfullhet = motivationsfaktorn. Jag som individ skapar en känslomässig innebörd i det som sker, finner min egen motivation att hantera situationen.
3.Hanterbarhet = den grad man upplever att resurser (ork, tid, kunskap…) man kan lita på står till ens förfogande. Det kan vara egna resurser eller resurser som de omkring en har som man kan tillgå, så att man kan handla/agera.
Som du ser om du jämför konstruktivt förändringsarbete på organisationsnivå med känsla av sammanhang på individnivå så är det samma tre beståndsdelar: förstå, vilja, agera.
Förändring visavi transition
En förändring är en händelse, nuvarande eller kommande. Den är situationsbaserad, fokuserar på resultatet och är relativt snabb.
En transition är en upplevelse, individens upplevelse. Den är psykologisk (andlig, emotionell, mental) och fokuserad på processen, själva resan, och är gradvis och ofta också ganska långsam.
All förändring innefattar transition, vilket är övergången mellan det gamla och det nya. Transition är individens egen förändringsresa och det är en utvecklingsprocess. Det viktigaste att ha med sig när det gäller transition är att den skiljer sig människor mellan, både avseende hur vi reagerar och tiden processen tar för oss. I transition upplever vi i olika grad förluster, förvirring och oro vilket behöver bearbetas, accepteras, släppas taget om och avslutas eller ses på nya sätt. (Jämför med sorgebearbetning, som också handlar om att hantera förluster och förändring.).
Upplevelsen av sig själv
I transition är vi inte sällan självcentrerade. Vad förlorar jag som jag har nu och vad vinner jag med detta nya? Om förändringen/resan ska vara värd besväret så behöver ”gräset vara mycket grönare på andra sidan” – markant mer vinst än förlust i att förändra, för mig.
Om man förändrar roller, grupper etc. i organisationer så ska man ha med sig att man inte bara förändrar formella och informella regler utan också människors upplevelse av sig själva. Exempelvis identitet, position, stolthet, självaktning, status, kontroll, motivation, påverkan,
relation, lojalitet, prestationsförmåga och effektivitet.
Exempel: Jag har jobbat länge med något jag kan väl och har byggt goda relationer kring. Jag presterar väl och jobbar effektivt. Kollegor frågar mig om råd, så jag har en viss status i gruppen. Jag känner stolthet över min kompetens och position. Jag har en positiv upplevelse av mig själv på jobbet, dvs. jag känner självaktning. Nu ska saker förändras och jag ska byta arbetsuppgifter. Det nya kan jag inte, så ingen kommer att fråga mig hur man gör, jag förlorar status. Jag kommer inte heller att kunna prestera lika väl och effektivt, i alla fall inte initialt, för jag kan inte de nya uppgifterna. Dessutom ska jag jobba med andra människor så jag måste bygga nya relationer. Är det värt det?
Alla kan lära sig en ny arbetsuppgift, däri ligger inte det stora i förändring på arbetet. Det ligger i stället i just transition och i vår upplevelse av oss själva på jobbet och hur vi hanterar det – och får hjälp med att hantera det.
Det kan dessutom vara så att jag får stanna och min kollega sluta och jag kanske känner skuld för det. Eller jag får luta och kollegan stanna och jag känner mig orättvist behandlad. Bara som exempel. Mycket känslor florerar i förändringsresor, det är ett stort område.
Idealiskt förändringsförlopp
Det finns trots allt en hel del forskning kring förändringsarbete numera. Barbara Czarniawska, professor i allmän företagsekonomi, är en av de som forskat och givit ut ett flertal böcker. Hon beskriver ett idealiskt förändringsförlopp så här:
1.Målet har förhandlats genom många samtal. Alla parter har varit med och definierat målet för den planerade förändringen. Förankringen har setts som viktig.
2.Målet har justerats hela tiden, på ett förankrat sätt. Det satta målet är inte det viktigaste utan syftet bakom det satta målet, vilket innebär att målet faktiskt kan justeras utifrån syftet i takt med att saker händer.
3.Syftet och målet – inte metoden – har varit det viktiga.
4.Spontana uppfinningar plockas upp och blir en del av den permanenta lösningen. Spontana uppfinningar är oväntade positiva konsekvenser, idéer och lärande under processens gång, som man tar vara på.
5.Förändringen har inget tydligt slut. Precis som alla kontinuerliga förändringar, ständiga förbättringar, inte har någon början eller slut, utan kontinuerlig anpassning, förändring, översättning sker, ibland stötvis och kan störa och skaka den dagliga verksamheten.
Kommunicera
Det allra viktigaste vid förändring är kanske ändå kommunikationen. (Både människor emellan och vår egen inre kommunikation när det är vi själva som ska förändra.) Att tänka på:
¨Berätta att du har ett förslag till förändring – så tidigt som möjligt.
¨Se till att många får uttala sig under planeringens gång. Låt människor diskutera, ta alla på allvar och bena ut.
¨Kommunicera beslutet på ett sätt som är genomtänkt utifrån vilka mottagarna är, anpassa din kommunikation (när, var och hur).
¨Ge det tid och låt det sjunka in – transition tar tid.
¨Var beredd på frågor, förhoppningar, farhågor – frigör tid för detta.
¨Klargör vad som händer och vad nästa steg i processen är, för ju mindre människor vet desto mer spekulerar våra hjärnor. Exempel:
–Vem gör vad just nu, i förändringsprocessen?
–Ska något mer utredas? När och av vem?
–Vilka är inblandade/vilka kan jag gå till om jag undrar eller vill tillföra något?
–Hur kommer rutinerna för arbetet att se ut i det nya?
–När ses vi nästa gång för att ta hand om eventuella frågor som uppstått? Ses då också, oavsett om du själv anser att du har något att säga eller inte, för den/de du ska träffa kan ha det.
–På vilket sätt kan varje enskild medarbetare nu påverka, fråga och arbeta vidare?
Lycka till!
Om du önskar stöd i förändring – individuellt, som chef eller i organisation – så känn dig alltid välkommen att höra av dig till oss.
Bild: Pixabay/Alexas_Fotos
Idag pratar vi mycket om vikten av psykologisk trygghet i organisationen. ”Organisationen” kan vara arbetet, föreningen, andra grupper men vi fokuserar på arbetsplatsen, oavsett vilken det är.
Vad är ”psykologisk trygghet”?
Professor Amy Edmondson vid Harvard University (en av de främsta forskarna på området) definierar psykologisk trygghet som: ”En gemensam uppfattning och tro på att arbetsgruppen är ett säkert ställe för interpersonellt risktagande”.
Hon delar därpå upp psykologisk trygghet i fyra huvudaspekter. I vilken grad …
… kan du vara dig själv och välkomnas som du är?
… är det tillåtet att göra misstag?
… kan svåra och känsliga ämnen diskuteras öppet?
… är människor villiga att hjälpa varandra?
Alltså: Kan jag på arbetet känna mig trygg nog att vara mig själv och uttrycka vad jag upplever, känner, tycker och vill samt duga och räknas även om jag gör fel och inte straffas för det?
Varför är det viktigt med psykologisk trygghet?
Ur verksamhetens synvinkel är det en förutsättning för gott lärande vilket kännetecknar högpresterande och framgångsrika organisationer. Vi vill att människor ska både trivas och engagera sig såväl som prestera väl.
Ur individperspektiv, rent mänskligt, så är det en del av vår psykiska hälsa och vårt välbefinnande.
Vinsterna med psykologisk trygghet är mindre stress, mer energi, högre produktivitet, högre engagemang, färre sjukdagar, mindre utbrändhet – och sådant påverkar i slutänden lönsamheten och organisationens överlevnad.
Hur arbetar man med att skapa psykologisk trygghet?
Skapa förutsättningar som ökar förmågan till, platser för och möjlighet till öppna och trygga samtal i gruppen för att ta tillvara kompetens och erfarenhet och lyckas med alla komplexa utmaningar som gruppen/organisationen möter längs vägen. Fyra områden man kan arbeta med:
Som ledning behöver man vara tydlig med att öppenhet och dialog förväntas och föregå med gott exempel.
Som individ och medarbetare behöver man välja och träna på när man utrycker sig och hur man uttrycker sig men att man uttrycker sig är viktigt. (Att inte uttrycka sig är också ett val…)
Koppling till arbetsmiljölagstiftningen
Psykologisk trygghet är en del av vår sociala arbetsmiljö. Trygghet (psykisk, social) och säkerhet (fysisk) är grundläggande för att vi ska fungera och prestera väl på arbetet.
Vi kan också läsa i arbetsmiljölagens 2 Kap. Arbetsmiljöns beskaffenhet i 1 § sista stycke att det på arbetsplatsen ska ”eftersträvas att arbetsförhållandena ger möjligheter till personlig och yrkesmässig utveckling”. Varför då?
Hög personlig mognad underlättar relationer och dialog med andra människor. Personlig mognad? Förmågan att se saker ur olika perspektiv, reflektera kring egna värderingars påverkan på val och situationer, pendla mellan helhet och detalj samt förmåga till reflektion kring information är några ting man skulle kunna räkna in i personlig mognad. Ju högre personlig mognad desto färre konfliktsituationer, skulle man kunna hårdra, och ju färre konflikter desto färre kränkningar och så vidare. För att utvecklas som människor och i våra arbetsroller behöver vi sträva efter både högre yrkeskompetens och högre personlig mognad och det sistnämnda handlar om personlig utveckling och vuxenutveckling.
Vuxenutveckling?
Docent Thomas Jordan, Göteborgs Universitet, forskar bl.a. på arbetsplatskonflikter. Han menar att frågan kring vuxenutvecklingsnivåer har en central betydelse för hur man kan förstå och utveckla ledarskap, medarbetarskap och teamarbete. I vuxenutveckling räknar han in:
Vad tänker och känner du som läser kring detta? Nu är det dags för självreflektion. Hur hög grad av psykologisk trygghet upplever du på din arbetsplats? I hur hög grad bidrar du till att odla psykologisk trygghet för dig själv och andra (oavsett vilken roll du har)? Vad mer kan du göra för att öka den psykologiska tryggheten hos er?
Vi på Solberga station AB arbetar med utveckling av ledarskap, medarbetarskap och organisationer. Om du vill ha stöd på dessa områden så känn dig alltid välkommen att höra av dig till oss!
Bild: Pixabay/ElisaRiva
Har du hört talas om Dramatriangeln (The Drama Triangle)? Det är en modell över roller och interaktioner i personkonflikter, skapad av psykiatern Stephen B. Karpman.
En dramatriangel uppstår när någon person ikläder sig rollen som Anklagare eller Offer. Den personen känner sen behov av att ”värva” andra personer i konflikten – ingen vill ”vara ensam i eländet”. Det händer ofta att en person uppmuntras att gå in i situationen som ”Hjälpare”. Spelarna i dramat tar på sig roller som inte är statiska utan man kan röra sig i olika roller i triangeln och därför kan olika scenarion utspela sig.
Personerna som deltar i dramat får sina ofta både outtalade och omedvetna psykologiska behov tillfredsställda på ett sätt som de själva anser motiverat. Var och en agerar på ett sätt som fyller de egna behoven. Det är dock en destruktiv dynamik som pågår som inte leder till att människor är sitt bästa jag eller att människor och/eller relationer utvecklas på ett positivt sätt.
Vi kan alla känna igen oss i detta. Vi kliver alla då och då in i någon av dessa roller. Med personlig mognad kan man lära sig känna igen när man gör det och aktivt ta sig därifrån. För det gynnar inte någon av oss att vi spelar upp dessa draman sinsemellan. Det vi i stället generellt behöver träna på är respekt, ödmjukhet och dialog så att vi kan möta varandra i det.
Bild: Skapad av Solberga station AB utifrån modellen ”Karpmans dramatriangel”.
Ofta hörs ”vi behöver bli bättre på feedback”. Om vi inte återkopplar så kan vi inte lära och utvecklas.
Vad är då ”återkoppling”? Definieras som ”process där den lärande inhämtar information om sin prestation.” Det handlar alltså om att vara konstruktiv i relation till det som presterats och med fokus på förbättrade framtida beteenden och handlingar. Man brukar skilja på två typer av återkoppling: feedback och feedforward.
Feedback är när man i efterhand bedömer en persons prestationer och förmedlar konstruktiva förslag kring vad som kunde gjorts annorlunda i syfte att förbättra. Det är en klassisk metod för återkoppling för att förhindra att gamla negativa händelser upprepas.
Feedforward är när jag i förväg definierar vad jag kommer att mäta/fråga om/återkoppla på. Det handlar om att visa någon på möjligheter till framtida prestationer för att förbättra och sen i efterhand återkoppla. Att ge förslag för hur man vill ha det i framtiden samt hjälpa till så mycket som möjligt med att nå dit. Feedforward ges för att uppmuntra framtida positiva händelser och baseras på lösningsbaserat tänkande som bevisat skapar maximal prestation från varje medarbetare och hela arbetsgruppen.
Kom ihåg: Återkoppling är en gåva, en möjlighet. När man ger och sedan backar man undan och individen som fått återkoppling gör själv en bedömning av relevans och huruvida man vill förbli eller förändra. När man får återkoppling så säger man tack och reflekterar kring om och vad det kan ligga något i och hur man vill hantera det.
Kom ihåg att ”det går fem bra på en dålig”, som vår konsult Margareta Carlsson brukar säga: vi behöver fylla på med fem positiva återkopplingar för att kunna ge en negativ återkoppling.
Bild från Pixabay/Peggy_Marco
Det är lätt att skapa en grupp, det kan man göra genom att samla ett antal personer och organisera dem under ett gemensamt paraply. En grupp är ett mindre antal människor som gått samman för att lösa en uppgift. Där har vi en grupp – men inte ett team.
Ett team kan man inte sätta ihop och ett team ”blir” inte – ett team uppstår när individer på olika sätt själva arbetar ihop sig till ett team. Ett team växer fram över tid. Ett team är en grupp som själva i tillit, respekt och öppenhet har arbetat med sina relationer och sina prestationer, med syfte och mål, med förhållningssätt och spelregler, på ett sådant sätt att de har arbetat sig samman till ett team. Ett team arbetar i positiva processer tillsammans för att utveckla såväl sig själva och gruppen som verksamheten och resultaten.
Arbete i team blir ett allt vanligare sätt att organisera verksamhet på. Förmåga att arbeta i team med andra blir en allt viktigare kompetens att utveckla som medarbetare. Hur ser man på grupper och team i din organisation? Hur är du själv som medlem i ett team?
Bild från Pixabay/Peggy_Marco
Konfirmationsbias (bekräftelsebias) är en s.k. kognitiv bias och är den tendens vi människor har att vara selektiva i vår uppmärksamhet, medvetet eller omedvetet, så att vi bara tar in sådan information som bekräftar vår egen övertygelse. Så cementeras uppfattningar vi redan har.
Se bilden. Tänk dig att du står och gör något. Nisse kommer in, ställer sig bredvid dig och gör samma sak.
Exempel 1: Du tycker inte om Nisse, han lägger sig i saker och ting, det är din åsikt om Nisse. Nu kommer du att uppleva Nisse utifrån den åsikten. Mer eller mindre omedvetet tolkar du det Nisse gör negativt (”typiskt Nisse att lägga sig i”). Du tycker dig ha fått bevis för att Nisse är precis så dum som du tycker.
Exempel 2: Du gillar Nisse, tycker att han är rar och hjälpsam. Nisse agerar på samma sätt som i exempel 1. Du upplever Nisse utifrån den åsikt du har om honom och tolkar det han gör positivt (”snällt av Nisse att hjälpa mig”. Du tycker dig ha fått bevis för att Nisse är precis så snäll som du tycker.
Vi lever alla med konfirmationsbias men det skapar en del problem för oss, när vi tror att andra människor ÄR på det sätt vi UPPLEVER dem.
Jämför det du läser på t.ex. sociala medier när olika läger har åsikter i olika frågor. Finns dialog med ömsesidigt lärande? Eller är det debatt där alla blir än mer övertygade om sin egen sanning?
Hur förhåller du dig själv till dina egna tolkningar, sanningar och övertygelser? Har du provat att gå in på jobbet, i familjen, i andra relationer och titta på människor som om det var första gången du träffade dem? Gör det. Öva dig i att byta perspektiv, se saker med fräscha ögon. Det tjänar både du och världen på.
Bilden är skapad av Margareta Carlsson
Hur har du det med ekorrhjulet? Det där som vi ibland springer runt i på gammal vana, gör som vi brukar göra, får de resultat vi brukar få. Om du vill framåt så behöver du hoppa av hjulet ibland – stiga åt sidan, reflektera kring vart du är på väg och om det är dit du vill.
Bild från Pixabay/Peggy_Marco
Vår Margareta Carlsson är certifierad på analyser och genomgångar av verktyget ”Motivator”. Berätta, vad är det för något?
– Motivator är en drivkraftsanalys som visar på vad det är som driver olika individer och hur dessa olika drivkrafter påverkar varandra. Det är ett värderingsindex som baseras på forskning utförd av Dr Eduard Spranger och Gordon Allport kring vad som motiverar en individ. Motivator mäter sju motivationsdimensioner. Ingen drivkraft står för sig själv, de interagerar alla med varandra på olika sätt.
Varför behöver man reflektera kring drivkrafter?
– Världen bygger på relationer – i familjen, i arbetslivet, i samhället. Människor med hög självmedvetenhet och självinsikt bygger och upprätthåller i högre grad goda relationer med andra. Att odla personlig mognad inkluderar att lära känna sig själv och dra slutsatser av den kunskapen. Om jag förstår vad som driver mig så kan jag i högre grad idka självledarskap och det i sin tur ger mig större chans att lyckas med det jag vill lyckas med i livet, i stort och smått. Om jag förstår vad som inte driver mig så kan jag också förstå vad som dränerar min energi och begränsar mitt engagemang och min effektivitet. Det är ett verktyg för personlig utveckling.
Kan man använda verktyget i grupp?
– Inom Motivator så kan man, om man vill, även kombinera individers profiler så att en grupps samlade drivkrafter beskrivs på ett tydligt och klargörande sätt. Det ökar förståelsen inom gruppen/teamet, medlemmarna emellan, och det visar också på varför vissa ting ter sig lättare för en grupp, engagerar dem mer, än andra. Det kan hjälpa gruppen framåt.
Bild från Pixabay/Peggy_Marco
