0380-203 30|info@solbergastation.se
FacebookLinkedInInstagram

Lärande organisationer 

I ganska många år har man nu pratat om lärande organisationer och om vikten av att odla lärande organisationer. Varför då, vad är det och hur går det för oss? 

Bild: Pixabay/Geralt 

 

Lärande 

”Lärande” är både en anpassning till tillvaron och dess utmaningar och en process hos levande organismer, som i sin tur leder till varaktig kapacitetsförändring. En förändring, förbättring, utveckling som ger ökad förmåga att överleva och leva, skulle man kunna säga. 

Transformation 

”Transformation” handlar om förändring, omvandling, ibland på ett omvälvande sätt. (Vi har tidigare skrivit om Förändring och transition här.

Transformativt lärande 

”Transformativt lärande” kan man säga handlar om att lärandet medför sådana förändringar hos en person att det påverkar identiteten, personligheten, och därmed individens olika sätt att hantera olika situationer i olika sammanhang. Personens lärprocess transformerar tankesätt och perspektiv och gör individen mer öppen för förändring och ytterligare lärande. Det är inte helt ovanligt att kriser och omvälvande händelser i våra liv leder till transformativt lärande men det går också att aktivt träna på. 

 

Övergripande kan man säga att ett transformativt lärande går genom denna process:  

  • Upplev ett dilemma.  
  • Genomgå självrannsakan (individ eller grupp).  
  • Granska kritiskt och bedöm egna antaganden, normer och fördomar.  
  • Utforska nya handlingsalternativ.  
  • Öka kompetens inom dessa.  
  • Planera åtgärd.  
  • Öka kunskap och färdighet att utföra åtgärd.  
  • Pröva de nya handlingsalternativen.  
  • Reflektera, utvärdera och lär.  
  • Integrera nya tankesätt och perspektiv. 

 

Vid transformativt lärande är ämnet man själv – egna självbilder, antaganden, värderingar, roller… Coaching och coachande förhållningssätt härrör till transformativt lärande och i det är det viktigt att ta ansvar för sitt eget lärande och sin egen utveckling. Vid transformativt lärande tränar man processen beskriven ovan, enskilt och/eller tillsammans med andra. Resultatet är handlingskraft som kommer av och ur fördjupad kunskap om sig själv och varandra. Ur det gror möjligheten att tänka nya tankar helt utan ”boxar”. 

Bild: Pixabay/NDE 

Resiliens 

 

Varför är det viktigt då? Världen förändras ständigt och var och en behöver träna på att hänga med. Målet är resiliens både i individ och organisation. ”Resiliens” är den långsiktiga förmågan att hantera förändringar, återhämta sig och fortsätta att utvecklas.  

Lärande organisationer 

När man pratar om lärande organisationer så handlar det om att träna organisationer (och människorna i dem) i att kontinuerligt lära av sina erfarenheter i syfte att lösa sina uppgifter på ett bättre sätt – ”lära sig att lära”.  

 

Då finns det fem områden att arbeta med: 

 

  • Systemtänkande – kunskap om, förståelse för och insikter i att organisationer är komplexa system och att allt hör samman. 
  • Gemensam vision – förankrad och som kopplas till medarbetarnas dagliga arbete, strävan och mål. 
  • Mentala modeller – arbeta med kultur och värderingar och knyt dessa till såväl vision som dagliga beteenden. 
  • Inlärning i laget – öppen och experimenterande dialog i gruppen/teamet. 
  • Personligt mästerskap – individens utveckling, såväl personligt som professionellt. 

 

Vad är viktigt då? 

  • En öppen och nyfiken kultur med interaktion mellan medarbetare, både utifrån olika bakgrund och expertis och över funktionsgränser och processorientering. All forskning visar på att mångfald berikar – vi behöver träna på att möta och lära av varandra.  

 

  • Skapa delaktighet och ställ frågor snarare än ge direktiv och svar. Inta ett coachande förhållningssätt, alltså, både i chefsled och kollegor emellan. Det betyder inte att allt är uppe för gemensamma beslut eller att man inte ska instruera i t.ex. arbetssätt när någon kommer ny, utan om att förhålla sig på ett nyfiket och inkluderande sätt till varandra och göra det möjligt för nya idéer, perspektiv och förslag att komma ut i ljuset. 

 

  • Det viktiga är inte att undvika fel/misslyckanden (eller söka syndabockar) utan att söka lösningar, dela med sig av lärdomar och utvecklas fortlöpande. Allt är erfarenheter och det finns något att lära sig av allt, både det som gick som det var tänkt och det som inte gjorde det. Hållningen är att alla arbetar tillsammans för både företagets och individens utveckling och tillsammans lär vi och utvecklar. 

En grundbult är psykologisk trygghet, som vi skrivit om här.)

 

Hur går det för oss? 

Hur har ni det på din arbetsplats? Styrs och leds företaget, kommunen, myndigheten etc. utifrån ovanstående? Är du själv öppen för transformation och att ifrågasätta dina egna perspektiv, fördomar och ”sanningar”? Har du och dina kollegor ett öppet förhållningssätt sinsemellan? Lär ni av och med varandra? 

 

Bild: Pixabay/Geralt 

 

2022-11-14T16:17:44+01:002022-11-17|Kommunikation, Lärande, Ledarskap, Människan, Organisation, Personlig utveckling, Perspektiv, Självledarskap, Teamutveckling, Transformation, Utveckling|

Förändring och transition

Om det är någonting som är säkert i världen så är det att saker och ting förändras. Energi rör på sig och ingenting är för evigt. Så vi borde kanske vara bra på förändring, både på förändringsarbete och på att hantera förändringar? Är vi det? Handen på hjärtat: Hur gillar du förändringar? De flesta människor tycker inte om förändring ens när de själva har initierat den – jämför med alla gånger du bestämt dig för att göra något nytt som du sen inte gjorde… Förändring kostar ansträngning och vår hjärna gillar att spara på energi. Så idag skriver vi om förändring och transition.

Konstruktivt förändringsarbete

Forskning visar att konstruktivt förändringsarbete i organisationer kännetecknas av att man driver förändringen i följande ordning:

1.Förståelse för förändring = alla känner till förändringens syfte och målsättning. Det betyder inte att alla håller med om att förändringen är nödvändig och/eller rolig men alla har intellektuellt förstått det underliggande syftet och kan sätta sig in i meningsfullheten i förändringen.

2.Få till stånd vilja till förändring = beslut om tillvägagångssätt är förankrat hos de som berörs. Nu börjar själva motivationsarbetet, få oss själva och/eller andra att vilja delta och följa med på förändringsresan (eller kliva av, om man absolut inte kan/vill följa med).

3.Skapa förändringsbeteende = systematisk planering, genomförande, uppföljning. Vad är det då vi faktiskt och praktiskt behöver och ska göra för att åstadkomma förändringen, nu och framåt?

Väldigt ofta gör vi saker i fel ordning, vi rusar direkt på handling utan att ha meningsfullhet och motivation på plats. I synnerhet om det är X som beslutat om förändring och Y som ska genomföra den…

KASAM – känsla av sammanhang

Det var Aaron Antonovsky, professor i medicinsk sociologi, som myntade begreppet ”salutogenes” som betyder ”hälsans ursprung” (från latinets salus/hälsa och grekiskans genesis/ursprung). Ett salutogent perspektiv fokuserar på faktorer som skapar och odlar hälsa. Motsatsen är patogent perspektiv, patogenes, som fokuserar på vad som orsakar sjukdom.

Aaron Antonovsky forskade (bland annat) på hur individer framgångsrikt hanterar problem av olika slag, en forskning som alltså utgick från ett salutogent perspektiv. Han menade att människan kan ha god hälsa om man kan känna sig delaktig i ett sammanhang som är förståeligt och meningsfullt (även om man har en sjukdom). Antonovsky satte då begreppet KASAM på beteende-kartan, Känsla Av SAMmanhang (på engelska ”a Sense of Coherence, SOC) som innefattar tre delar:

1.Begriplighet = information ska vara förnuftsmässigt gripbar. Jag som individ kan skapa en intellektuell förståelse för det som sker (oavsett vad jag tycker om det, min åsikt).

2.Meningsfullhet = motivationsfaktorn. Jag som individ skapar en känslomässig innebörd i det som sker, finner min egen motivation att hantera situationen.

3.Hanterbarhet = den grad man upplever att resurser (ork, tid, kunskap…) man kan lita på står till ens förfogande. Det kan vara egna resurser eller resurser som de omkring en har som man kan tillgå, så att man kan handla/agera.

Som du ser om du jämför konstruktivt förändringsarbete på organisationsnivå med känsla av sammanhang på individnivå så är det samma tre beståndsdelar: förstå, vilja, agera.

 

Förändring visavi transition

En förändring är en händelse, nuvarande eller kommande. Den är situationsbaserad, fokuserar på resultatet och är relativt snabb.

En transition är en upplevelse, individens upplevelse. Den är psykologisk (andlig, emotionell, mental) och fokuserad på processen, själva resan, och är gradvis och ofta också ganska långsam.

All förändring innefattar transition, vilket är övergången mellan det gamla och det nya. Transition är individens egen förändringsresa och det är en utvecklingsprocess. Det viktigaste att ha med sig när det gäller transition är att den skiljer sig människor mellan, både avseende hur vi reagerar och tiden processen tar för oss. I transition upplever vi i olika grad förluster, förvirring och oro vilket behöver bearbetas, accepteras, släppas taget om och avslutas eller ses på nya sätt. (Jämför med sorgebearbetning, som också handlar om att hantera förluster och förändring.).

Upplevelsen av sig själv

I transition är vi inte sällan självcentrerade. Vad förlorar jag som jag har nu och vad vinner jag med detta nya? Om förändringen/resan ska vara värd besväret så behöver ”gräset vara mycket grönare på andra sidan” – markant mer vinst än förlust i att förändra, för mig.

Om man förändrar roller, grupper etc. i organisationer så ska man ha med sig att man inte bara förändrar formella och informella regler utan också människors upplevelse av sig själva. Exempelvis identitet, position, stolthet, självaktning, status, kontroll, motivation, påverkan,

relation, lojalitet, prestationsförmåga och effektivitet.

Exempel: Jag har jobbat länge med något jag kan väl och har byggt goda relationer kring. Jag presterar väl och jobbar effektivt. Kollegor frågar mig om råd, så jag har en viss status i gruppen. Jag känner stolthet över min kompetens och position. Jag har en positiv upplevelse av mig själv på jobbet, dvs. jag känner självaktning. Nu ska saker förändras och jag ska byta arbetsuppgifter. Det nya kan jag inte, så ingen kommer att fråga mig hur man gör, jag förlorar status. Jag kommer inte heller att kunna prestera lika väl och effektivt, i alla fall inte initialt, för jag kan inte de nya uppgifterna. Dessutom ska jag jobba med andra människor så jag måste bygga nya relationer. Är det värt det?

Alla kan lära sig en ny arbetsuppgift, däri ligger inte det stora i förändring på arbetet. Det ligger i stället i just transition och i vår upplevelse av oss själva på jobbet och hur vi hanterar det – och får hjälp med att hantera det.

Det kan dessutom vara så att jag får stanna och min kollega sluta och jag kanske känner skuld för det. Eller jag får luta och kollegan stanna och jag känner mig orättvist behandlad. Bara som exempel. Mycket känslor florerar i förändringsresor, det är ett stort område.

 

Idealiskt förändringsförlopp

Det finns trots allt en hel del forskning kring förändringsarbete numera. Barbara Czarniawska, professor i allmän företagsekonomi, är en av de som forskat och givit ut ett flertal böcker. Hon beskriver ett idealiskt förändringsförlopp så här:

1.Målet har förhandlats genom många samtal. Alla parter har varit med och definierat målet för den planerade förändringen. Förankringen har setts som viktig.

2.Målet har justerats hela tiden, på ett förankrat sätt. Det satta målet är inte det viktigaste utan syftet bakom det satta målet, vilket innebär att målet faktiskt kan justeras utifrån syftet i takt med att saker händer.

3.Syftet och målet – inte metoden – har varit det viktiga.

4.Spontana uppfinningar plockas upp och blir en del av den permanenta lösningen. Spontana uppfinningar är oväntade positiva konsekvenser, idéer och lärande under processens gång, som man tar vara på.

5.Förändringen har inget tydligt slut. Precis som alla kontinuerliga förändringar, ständiga förbättringar, inte har någon början eller slut, utan kontinuerlig anpassning, förändring, översättning sker, ibland stötvis och kan störa och skaka den dagliga verksamheten.

Kommunicera

Det allra viktigaste vid förändring är kanske ändå kommunikationen. (Både människor emellan och vår egen inre kommunikation när det är vi själva som ska förändra.) Att tänka på:

¨Berätta att du har ett förslag till förändring – så tidigt som möjligt.

¨Se till att många får uttala sig under planeringens gång. Låt människor diskutera, ta alla på allvar och bena ut.

¨Kommunicera beslutet på ett sätt som är genomtänkt utifrån vilka mottagarna är, anpassa din kommunikation (när, var och hur).

¨Ge det tid och låt det sjunka in – transition tar tid.

¨Var beredd på frågor, förhoppningar, farhågor – frigör tid för detta.

¨Klargör vad som händer och vad nästa steg i processen är, för ju mindre människor vet desto mer spekulerar våra hjärnor. Exempel:

–Vem gör vad just nu, i förändringsprocessen?

–Ska något mer utredas? När och av vem?

–Vilka är inblandade/vilka kan jag gå till om jag undrar eller vill tillföra något?

–Hur kommer rutinerna för arbetet att se ut i det nya?

–När ses vi nästa gång för att ta hand om eventuella frågor som uppstått? Ses då också, oavsett om du själv anser att du har något att säga eller inte, för den/de du ska träffa kan ha det.

–På vilket sätt kan varje enskild medarbetare nu påverka, fråga och arbeta vidare?

Lycka till!

Om du önskar stöd i förändring – individuellt, som chef eller i organisation – så känn dig alltid välkommen att höra av dig till oss.

 

Bild: Pixabay/Alexas_Fotos

2022-11-07T10:02:17+01:002022-11-08|Arbetsmiljö, Effektivitet, Förändring, Kommunikation, Lärande, Ledarskap, Människan, Personlig utveckling, Perspektiv, Självledarskap, Teamutveckling, Utveckling|

Psykologisk trygghet

Idag pratar vi mycket om vikten av psykologisk trygghet i organisationen. ”Organisationen” kan vara arbetet, föreningen, andra grupper men vi fokuserar på arbetsplatsen, oavsett vilken det är.

 

Vad är ”psykologisk trygghet”?

 

Professor Amy Edmondson vid Harvard University (en av de främsta forskarna på området) definierar psykologisk trygghet som: ”En gemensam uppfattning och tro på att arbetsgruppen är ett säkert ställe för interpersonellt risktagande”.

 

Hon delar därpå upp psykologisk trygghet i fyra huvudaspekter. I vilken grad …

… kan du vara dig själv och välkomnas som du är?

… är det tillåtet att göra misstag?

… kan svåra och känsliga ämnen diskuteras öppet?

… är människor villiga att hjälpa varandra?

 

Alltså: Kan jag på arbetet känna mig trygg nog att vara mig själv och uttrycka vad jag upplever, känner, tycker och vill samt duga och räknas även om jag gör fel och inte straffas för det?

 

Varför är det viktigt med psykologisk trygghet?

 

Ur verksamhetens synvinkel är det en förutsättning för gott lärande vilket kännetecknar högpresterande och framgångsrika organisationer. Vi vill att människor ska både trivas och engagera sig såväl som prestera väl.

 

Ur individperspektiv, rent mänskligt, så är det en del av vår psykiska hälsa och vårt välbefinnande.

 

Vinsterna med psykologisk trygghet är mindre stress, mer energi, högre produktivitet, högre engagemang, färre sjukdagar, mindre utbrändhet – och sådant påverkar i slutänden lönsamheten och organisationens överlevnad.

 

Hur arbetar man med att skapa psykologisk trygghet?

 

Skapa förutsättningar som ökar förmågan till, platser för och möjlighet till öppna och trygga samtal i gruppen för att ta tillvara kompetens och erfarenhet och lyckas med alla komplexa utmaningar som gruppen/organisationen möter längs vägen. Fyra områden man kan arbeta med:

 

  • Klargör syfte och etablera gemensamma förväntningar. Dessa kan t.ex. vara: ha dialog i stället för diskussion och debatt, det är ok både att göra rätt och fel, vi söker inte syndabockar utan strävar efter gemensamt lärande.

 

  • Bjud in till deltagande – alla måste träna och skapa tillsammans. Ex: öppna upp, vara ödmjuk, fråga, lyssna, öva perspektiv tillsammans, vara sårbara ”jag kan ha fel”, välkomna åsikter, input och återkoppling. Skapa forum för dialog.

 

  • Fokus på lärande och framtid. Ex: visa uppskattning vid åsikter, input och återkoppling, visa uppskattning när någon berättar om misstag och fokusera på vad vi alla kan lära oss av det, träna dialog inkl. undersökande hållning och återkoppling.

 

  • Arbeta med vuxenutveckling – se nedan.

 

Som ledning behöver man vara tydlig med att öppenhet och dialog förväntas och föregå med gott exempel.

 

Som individ och medarbetare behöver man välja och träna på när man utrycker sig och hur man uttrycker sig men att man uttrycker sig är viktigt. (Att inte uttrycka sig är också ett val…)

 

Koppling till arbetsmiljölagstiftningen

 

Psykologisk trygghet är en del av vår sociala arbetsmiljö. Trygghet (psykisk, social) och säkerhet (fysisk) är grundläggande för att vi ska fungera och prestera väl på arbetet.

 

Vi kan också läsa i arbetsmiljölagens 2 Kap. Arbetsmiljöns beskaffenhet i 1 § sista stycke att det på arbetsplatsen ska ”eftersträvas att arbetsförhållandena ger möjligheter till personlig och yrkesmässig utveckling”. Varför då?

 

Hög personlig mognad underlättar relationer och dialog med andra människor. Personlig mognad? Förmågan att se saker ur olika perspektiv, reflektera kring egna värderingars påverkan på val och situationer, pendla mellan helhet och detalj samt förmåga till reflektion kring information är några ting man skulle kunna räkna in i personlig mognad. Ju högre personlig mognad desto färre konfliktsituationer, skulle man kunna hårdra, och ju färre konflikter desto färre kränkningar och så vidare. För att utvecklas som människor och i våra arbetsroller behöver vi sträva efter både högre yrkeskompetens och högre personlig mognad och det sistnämnda handlar om personlig utveckling och vuxenutveckling.

 

Vuxenutveckling?

 

Docent Thomas Jordan, Göteborgs Universitet, forskar bl.a. på arbetsplatskonflikter. Han menar att frågan kring vuxenutvecklingsnivåer har en central betydelse för hur man kan förstå och utveckla ledarskap, medarbetarskap och teamarbete. I vuxenutveckling räknar han in:

 

  • ”Intressentmedvetenhet.” Insikt om att egen uppfattning inte nödvändigtvis stämmer överens med andras uppfattning och att det kan finnas flera ”sanningar” och perspektiv på samma sak/fråga. Träna på att lyssna, föra dialog och lära av varandra.
  • ”Förhållningssätt till information.” Har man ett passivt förhållningssätt, eller en övertro på expertisen/auktoriteter, eller en övertro på sin egen intuition/förmåga, eller ett resonerande och undersökande förhållningsätt, eller har en insikt om att det är svårt att vara helt säker på någonting alls…
  • ”Komplexitetsmedvetenhet.” Allt finns i något slags system, både människor och saker och organisationer och samhällen. Det här området handlar om att gå från vem/vad och ond/god till insikt om att system är komplexa, försöka förstå bakgrunder till olika ageranden och se den påverkan som saker har på varandra.
  • ”Jagutveckling.” Hur jaget agerar, kan man säga. Är jag impulsstyrd, eller manipulativ, eller oppositionell, eller har en vilja vara till lags, eller är öppen, eller perspektivtagande, eller flexibel…?

 

  • ”Självinsikt.” Insikt om att man har påverkan på sin omgivning och är en del av miljön man befinner sig i, att eget agerande påverkar andras agerande. Öka självkännedom och beteendereflektion (kring t.ex. självbilder).

 

Vad tänker och känner du som läser kring detta? Nu är det dags för självreflektion. Hur hög grad av psykologisk trygghet upplever du på din arbetsplats? I hur hög grad bidrar du till att odla psykologisk trygghet för dig själv och andra (oavsett vilken roll du har)? Vad mer kan du göra för att öka den psykologiska tryggheten hos er?

 

Vi på Solberga station AB arbetar med utveckling av ledarskap, medarbetarskap och organisationer. Om du vill ha stöd på dessa områden så känn dig alltid välkommen att höra av dig till oss!

 

 

Bild: Pixabay/ElisaRiva

2022-10-31T15:59:18+01:002022-11-01|Arbetsmiljö, Kommunikation, Lärande, Ledarskap, Människan, Personlig utveckling, Perspektiv, Självledarskap, Teamutveckling, Utveckling|

Varför är jag på jobbet?

Nu är vi på väg in i höstsäsongen och det är inte ovanligt att man ställer sig den här frågan efter att under sommarmånaderna funderat på livets olika beståndsdelar.

Vill jag ha det här jobbet, och därmed åta mig hela jobbet, avseende såväl verksamhet som arbetskamrater och kultur?

Om du svarar nej på det, så behöver du fundera kring vad det då är du faktiskt vill. Du är inte bra vare sig för dig själv eller någon annan om du är på fel plats i livet. Vad väntar du på? Agera.

Du bidrar till arbetsmiljön på din arbetsplats – för reflektion kring det så tipsar vi om ett inlägg från 2020 på temat: Ansvar för arbetsmiljö

 

Om du svarar JA på frågan ovan, så ge dig hän!

 


 

 

Bild: Pixabay/Peggy_Marco.

2022-10-11T13:10:38+02:002022-10-13|Arbetsmiljö, Mål, Personlig utveckling, Självledarskap, Vanor|

Hur prioriterar du?

Har du hört talas om Eisenhower-principen? Dwight D Eisenhower (1890–1969) som var USA:s president 1953–1961 och överbefälhavare för allierade i Europa under andra världskriget, lär ha sagt:

“What is important is seldom urgent
and what is urgent is seldom important.”

Därav namnet Eisenhower-principen, som handlar om hur man prioriterar saker och ting. Vi har alla 24 timmar på dygnet att röra oss med, frågan är vad vi använder tiden till? Som människa och på jobbet, så att det som faktiskt betyder något för dig får plats och blir gjort.

Det finns många olika sätt att beskriva den här principen. Vi förmedlar idag den som vår konsult Margareta Carlsson använder, där hon har gjort ett tillägg. När hon arbetar med chefsstöd och stöd i självledarskap så är dialog inom ramen för den här modellen vanligt, så vi tror att många av er följare kan ha nytta av att reflektera kring den.

Se bilden. I mitten finns rutan Delegera, börja där.

Delegera

Här ställer du dig två frågor. Den första är: Ska detta göras över huvud taget?

Det finns mycket vi gör av gammal vana, både privat och på arbetet, saker som en gång i tiden fyllde en viss funktion eller ett visst behov men som kanske inte är längre är aktuellt. Att ständigt fundera över funktion/behov är viktigt för goda prioriteringar. Om svaret på frågan är nej så släpp/sluta göra det. Om svaret är ja så kommer en följdfråga: Ska jag/vi göra det? Om nej, skicka uppgiften till dit den hör hemma. Om ja, prioritera det enligt ruta 1–4.

 

  1. Viktigt och brådskande.

Den här rutan kallar vi ”det brinner”. Det är akuta ärenden som man enkelt vet är just akuta: sjukdom, olycka, säkerhetsrisk och att det just brinner och alla måste ut. Handen på hjärtat: hur mycket är det egentligen som faktiskt är akut?

När du klarat av dina akuta ärenden så går du till ruta 2 och inte, som vi vanligtvis gör, från ruta 1 till 3 och så gör vi ruta 2 någon gång när vi ”får tid”… Det är här den riktigt stora utmaningen ligger när det gäller prioriteringar.

 

  1. Viktigt men inte brådskande.

Den rutan kallar vi ”strategi”. Här finns exempelvis planering, för-/efterarbete kring möten (ledningsmöten, medarbetarsamtal…), svara kunder, visioner och mål, värdegrundsarbete, varumärkesarbete, rutiner, upprätthålla relationer av olika slag…

Här finns också det Margareta brukar kalla TEMPO (telefon, mejl, post) när du tar bort alla aviseringar och notifikationer och i stället hanterar detta när du själv gör tid och plats för det.

Först efter att du hanterat ruta 2 går du vidare till ruta 3.

 

  1. Inte viktigt men brådskande.

Den rutan kallar vi ”någon annan”. Någon står i dörren och vill prata för nu hade de själva en lucka i kalendern eller tog fikapaus. Någon har en leverans till någon annan men du var den som fanns på plats. Dina notiser och aviseringar pockar på för någon annan har skickat mejl, messat, ringt… Bara för att någon annan just nu hade tid att ringa dig så betyder inte det att du prioriterar din tid med att svara just precis nu.

Det gäller att du tar kommando över den här rutan och därmed över din egen tid och energi.

Överväg: anser du själv att det som någon annan nu vill eller har behov av är det du ska prioritera?

Om ja, så hamnar du nu i ruta 1. Om nej, förmedla det då på ett vänligt sätt och gör upp om annan tid att ses, ex. ”just nu behöver jag prioritera att göra en uppgift här, kan vi talas vid kl. 14 i stället?” Sätt en lapp på dörren ”knacka om akut, annars kom tillbaka om en timme, jag behöver koncentrera mig en stund”, exempelvis.

Boka egen tid i din kalender, för du behöver tänka igenom vissa saker om du ska fatta kloka beslut. Ta bort notiser och aviseringar i telefon och dator. Stäng av din telefon och lyssna av den när du har planerat TEMPO-tid, det är så du får loss flödestid till sådant som kräver eftertanke i ruta 2. (Läs om resurseffektivitet och flödeseffektivitet här. (Länk: https://www.solbergastation.se/effektivitet/)

I ruta 3 finns tid och energi att spara, för att få plats med 2 ovan.

 

  1. Inte viktigt och inte brådskande.

Vad är nu detta? Ska man göra sådant alls? Ja, sådant som finns här är sådant som kommer att avancera till ruta 2 och till sist till ruta 1 om vi inte får det gjort.

Vi kallar rutan för ”sen någon gång”. Det kan t.ex. vara att läsa branschtidningar, fika med kollegor, återhämta dig eller ha lite kul.

Just idag kan jag hoppa över fikat med kollegorna för att jag vill få en uppgift färdig men om jag gör det dag efter dag efter dag så tappar jag både relationerna, den informella kommunikationen och kulturen och då blir det strategiskt viktigt (2) att fika och till slut faktiskt akut (1).

Branschtidningen lägger du till någon dag då du känner dig inspirerad att läsa men så ringer en kollega och berättar att din chef är intervjuad i tidningen och säger något som kollegan tror kan påverkar er – nu vill du kanske genast (1) leta rätt på tidningen och se vad det står.

När det gäller återhämtning så tänker du kanske att du sluter ögonen helt kort och sen kör du på, och det funkar i det korta perspektivet men i det långa så behöver du också en längre paus för att hålla (2).

 

Så behöver vår hjärna faktiskt få vara kreativ, leka och ha lite kul för att fungera optimalt. (Läs t.ex. om effektiva arbetsdagar och The Healthy Mind Platter här. (Länk: https://www.solbergastation.se/effektiva-arbetsdagar/) Så på kort sikt kan du sitta med enformiga och/eller kognitivt ansträngande uppgifter men på lång sikt behöver du släppa dessa och ha roligt också. Det finns ingen motsättning mellan att vara seriös och att ha roligt, snarare tvärtom: de gynnar varandra.

Nu har vi beskrivit prioriteringsprinciperna för dig. Bollen är din nu: Hur hanterar du dina prioriteringar och därmed din tid och din energi och i förlängningen ditt liv?

Om du vill ha stöd i din process så känn dig alltid varmt välkommen att kontakta oss!

 

 

 

 

 

Bild: Solberga station AB

2022-10-10T17:03:03+02:002022-10-11|Effektivitet, Förändring, Ledarskap, Ledningssystem, Mål, Prioriteringar, Självledarskap, Vision|

Karpmans drama-triangel

Har du hört talas om Dramatriangeln (The Drama Triangle)? Det är en modell över roller och interaktioner i personkonflikter, skapad av psykiatern Stephen B. Karpman.

En dramatriangel uppstår när någon person ikläder sig rollen som Anklagare eller Offer. Den personen känner sen behov av att ”värva” andra personer i konflikten – ingen vill ”vara ensam i eländet”. Det händer ofta att en person uppmuntras att gå in i situationen som ”Hjälpare”. Spelarna i dramat tar på sig roller som inte är statiska utan man kan röra sig i olika roller i triangeln och därför kan olika scenarion utspela sig.

Personerna som deltar i dramat får sina ofta både outtalade och omedvetna psykologiska behov tillfredsställda på ett sätt som de själva anser motiverat. Var och en agerar på ett sätt som fyller de egna behoven. Det är dock en destruktiv dynamik som pågår som inte leder till att människor är sitt bästa jag eller att människor och/eller relationer utvecklas på ett positivt sätt.

Vi kan alla känna igen oss i detta. Vi kliver alla då och då in i någon av dessa roller. Med personlig mognad kan man lära sig känna igen när man gör det och aktivt ta sig därifrån. För det gynnar inte någon av oss att vi spelar upp dessa draman sinsemellan. Det vi i stället generellt behöver träna på är respekt, ödmjukhet och dialog så att vi kan möta varandra i det.

 

 

 

Bild: Skapad av Solberga station AB utifrån modellen ”Karpmans dramatriangel”.

2022-09-27T12:46:47+02:002022-09-29|Arbetsmiljö, Kommunikation, Kultur, Människan, Personlig utveckling, Perspektiv, Självledarskap, Teamutveckling|

Den mänskliga faktorn i järnvägslagstiftningen

År 2020 kom nya reglerna i järnvägslagstiftningen. EU/1158/2010 skulle fasas ut och EU 2018/762 i stället in. Vi har skrivit och föreläst om detta tidigare och vill idag påminna lite om ett stycke som handlar om den mänskliga faktorn:

”Integrering av mänskliga och organisatoriska faktorer

Organisationen ska kunna uppvisa ett systematiskt tillvägagångssätt för att integrera mänskliga och organisatoriska faktorer inom säkerhetsstyrnings-systemet. Tillvägagångssättet ska

 

a) innefatta utarbetande av en strategi och användning av sakkunskap och erkända metoder från området mänskliga och organisatoriska faktorer,

 

b) behandla risker kopplade till utformning och användning av utrustning, arbetsuppgifter, arbetsvillkor och organisatoriska arrangemang, med beaktande av mänsklig förmåga såväl som mänskliga begränsningar, och inflytandet på mänsklig prestation.”

 

Vad betyder det här? Hur hanterar vi detta både i våra styrande dokument och ledningssystem och i vår vardag kollegor emellan?

Att reflektera kring idag: Du är en sådan där mänsklig faktor…

 

 

Bild från Pixabay/Raphealny

2022-09-07T11:52:51+02:002022-09-08|Järnväg, Lagar, Människan, Regler, Riskfaktorer, Säkerhetsstyrningssystem, Självledarskap|

Aktiv-passiv-reaktiv-proaktiv

Var lägger du ditt fokus och din energi?

 

Nu drar höstsäsongen i gång. Hur ska den utspela sig? Idag förmedlar vi en modell från Margareta Carlsson, som hon skapat och brukar rita då och då när hon arbetar med chefsutveckling. Bilden handlar om huruvida du agerar reaktivt eller proaktivt visavi omvärlden och huruvida du intar en passiv eller aktiv hållning. Din energi och ditt fokus påverkar ditt agerande och därmed dina resultat.

Längst ut på skalan åt det passiva hållet så gör man inte mycket. Synonymer till passiv är exempelvis oföretagsam, sysslolös, initiativlös, viljelös, likgiltig, trög, slö och lat. Längst ut på skalan åt det aktiva hållet så gör man massor. Synonymer till aktiv är exempelvis företagsam, sysselsatt, driftig, effektiv, flitig, rörlig, pigg och vital.

Längst ut på skalan åt det proaktiva hållet tar man kommando över sig själv, sitt liv och sina omständigheter och skapar det man vill uppnå och ha. Längst ut på skalan åt det reaktiva hållet reagerar man på omvärlden och det som händer en, tar det man får och är ett ”offer för omständigheterna”.

Man kan vara reaktiv och passiv och då blir inte mycket gjort alls, och när man väl gör något så blir man något av en skugga (och risk för depression finns). Man kan vara reaktiv och aktiv och då gör man ”tusen saker” och håller sig sysselsatt, men huruvida det är rätt saker man gör eller vad resultatet blir är oklart (och risk för utmattning finns). Man kan vara proaktiv och passiv och det innebär att man inte ”springer på bollar” som inte leder dit man tänkt ta sig. Man kan vara proaktiv och aktiv och då agerar man på sådant som leder mot satta mål.

Vi tar ett exempel: Du vill ut och resa. Agerar du reaktivt så kommer du att vänta på att någon annan tar initiativ till en resa och ”haka på” och så kommer du dit den som arrangerar resan vill, på gott och ont. Om du agerar proaktivt så funderar du på vart du vill resa och tar mått och steg för att ta dig dit. Säg att du vill åka till Danmark. Först och främst har du själv bestämt varför du vill åka dit och är motiverad. Sedan undersöker du på vilka sätt du skulle kunna ta dig till Danmark och väljer det som du tycker passar dig bäst, vi väljer tåget. Du räknar ut när du behöver gå hemifrån för att vara i tid till tåget. Hemma packar det du behöver ha med dig utifrån syftet med resan hur du tänker dig att resan och vistelsen i Danmark ska bli. Du går hemifrån i anpassad tid och ställer dig på perrongen. När det kommer tåg som inte går till Danmark så är du passiv och låter dessa passera. När tåget till Danmark kommer så är du aktiv och kliver på. Du sitter passivt kvar på tåget när det stannar vid olika stationer på vägen och är aktiv när du är framme i Köpenhamn och kliver då av tåget. Du är framme. (Nu börjar nästa steg i resan – vad var syftet med Köpenhamn?)

Så gott som alla är vi proaktiva i vissa lägen och reaktiva i andra. Om man vill, ska eller bör leda sig själv eller andra så behöver vi dock träna på proaktivitet. För att kunna vara proaktiv behöver man ha satt upp visioner och mål för hur man vill vara, vad man vill göra och/eller åstadkomma. Hur vill jag känna mig? Hur vill jag bli uppfattad? Vad vill jag åstadkomma? Vad vill jag jobba med? Hur vill jag leva? Och på arbetet: vilket är mitt uppdrag?

På arbetsplatsen är principen den samma som med resan ovan. Vart ska vi? Vision och mål. Varför ska vi dit? Motivation och engagemang. Hur tar vi oss dit? Strategier och processer. När behöver vi börja respektive vara framme? Tidsramar. Vad behöver vi ha med oss? Förutsättningar och verktyg. Hur vet vi när vi är framme? Tydlighet kring mål. Vad är viktigast och lägger vi mest krut på? Prioriteringar.

När man är reaktiv är det lätt att skylla på andra eller på omständigheterna men kanske är det faktiskt så att man själv inte tagit kommando – för att man inte vet vad man vill, för att man inte vågar, för att det är enklare att låta andra stå till svars… Det kan vara skönt att slippa ta ansvar för sig själv och för det sätt man bidragit till situationen på, men det utvecklar en inte som människa och att skuldbelägga sig själv och/eller andra bygger vare sig självaktning hos en själv eller goda relationer. Åtminstone inte på sikt.

Så dagens reflektionsfrågor är: Var har du själv ditt fokus? Var lägger du själv din energi? Vilka resultat är det du vill uppnå? För dig själv, ditt arbete, dina relationer och ditt liv.

 

Bild: Solberga station AB

2022-08-12T10:35:37+02:002022-08-25|Arbetsmiljö, Effektivitet, Förändring, Ledarskap, Ledningssystem, Mål, Människan, Prioriteringar, Självledarskap, Utveckling, Vision|

Autonomi

Varför är det viktigt med autonomi?

Kan vi sammanfatta all kunskap i ord, ex. i manualer och checklistor? Praktisk kunskap sitter även i kroppen, i våra erfarenheter i form av handlingsregister, omdöme, bedömningar… Professionellt kunnande innefattar alltid att förhålla sig till det man inte vet (än) och fortlöpande undersöka, överväga, värdera och agera. Ett exempel när vi kan behöva värdera situationen är när valet står mellan snabbt och effektivt eller ett säkert arbetssätt. Om alla enbart gör ”som man ska” i alla sammanhang så kommer det inte att fungera. Här finns en målkonflikt, eller hur? Det är viktigt att följa uppsatta regler OCH det är viktigt att tänka själv. Här kommer autonomi in i bilden.

Autonomi betyder självstyre. Autonomi (”kan själv”) på jobbet = handlingsutrymmet som finns för när, var och hur vi utför de uppgifter vi ska utföra. Autonomi handlar om min egen upplevelse av mitt utrymme att utöva fri vilja, göra val och ha kontroll över min handling. Det i sin tur påverkar min motivation. Det handlar om att jag upplever att jag kan påverka mina omständigheter i stället för att vara ett offer för dem. Vissa människor bär sin autonomi med sig i sig själva, andra behöver uppmuntras lite mer.

Jämför med det som kallas ”inlärd hjälplöshet”: uppgivenhet inför okontrollerbara och oberäkneliga yttre omständigheter i kombination med egen oförmåga att komma till rätta med svårigheterna, en känsla av vanmakt. Ingen av oss mår särskilt bra av att känna att vi inte har någon som helst kontroll på vårt arbete och liv.

Jämför också med det Mats Alvesson, ledarskapsforskare, kallar ”funktionell dumhet”: Fenomenet att personer i en organisation gör exakt det som förväntas av dem utan reflektion eller kritik. Man gör allting rätt, men formalia och regler kommer i vägen för verklig utveckling. Människor känner en ökande tomhet i form av bl.a. upplevda betydelselösa policydokument, och ledningar som satsar på kvantitet snarare än kvalitet.

Så vill vi inte ha det i Sverige, så ser inte vår arbetsmiljölagstiftning och Sveriges nationella arbetsmiljöstrategi ut. Vi vill ha dynamiska lärande organisationer, där människor mår bra, presterar väl och utvecklar såväl sig själva som verksamhet och organisation.

Om vi sätter ihop vår kunskap med vårt hantverk och genomför detta i lämplig process så når vi resultat. Det är vad kompetens handlar om: kunskap, förmåga och vilja att lösa en uppgift med god effektivitet och med rätt kvalitet. I ”process” ingår omdöme: att i stunden bedöma, ifrågasätta, göra val och fatta rationella beslut. Om det är viktigare att följa manualer och regler än att tänka själv så nedvärderar vi omdömet, vilket skadar både viljan och förmågan hos individer att tänka själva.

Därför är det viktigt BÅDE med manualer och checklistor OCH med autonomi och självledarskap.

 

 

Bild: Pixabay/Geralt.

2022-08-12T12:13:06+02:002022-08-16|Arbetsmiljö, Effektivitet, Kultur, Lärande, Ledarskap, Mål, Människan, Personlig utveckling, Riskhantering, Säkerhet, Självledarskap, Utveckling|

Ladda, upprätthåll och återhämta

Vi människor har en förmåga att prioritera ner oss själva när vi har lite för mycket på vår agenda. Vi hoppar över promenaden och tar bilen för det går snabbare. Vi hoppar över träningen. Vi skippar fikat med kollegorna för vi behöver jobba undan. Vi köper hämtmat så spar vi tid och ork kring matlagningen. Vi sover lite längre på morgonen i stället för att gå morgonrundan. Fritt fram att fylla på alla ”genvägar” vi tar för att ”spara tid och energi”.

Det vore bättre vi gjorde precis tvärtom. ”Nu har jag mycket om och kring mig – hur skapar jag extra energi, upprätthåller den jag har och fyller på vart eftersom?”

Vi är byggda för att stressa, det är inte det stora problemet, utan att vi generellt är så dåliga på återhämtning. Pauser är viktiga, både korta enminutare och längre i form av semester och allt däremellan. Att inte hela tiden fylla på med krävande aktiviteter utan också vara ensamma med oss själva. Olika länge och på olika sätt. Andas. Finnas.

Det är dessutom inte bara ok utan viktigt att ta hand om sig själv. Att inse att man är viktig själv, att man själv är det redskap man behöver för att leva och verka. Att man faktiskt därför också ska ta hand om redskapet – andligt, mentalt, emotionellt och fysiskt.

Att gå åt sidan och ta tre djupa andetag kan vara enklaste återhämtningen, som faktiskt inte kräver så mycket annat än att få stopp på sig själv men som ger mycket. Att prioritera promenaden i naturen på 20 minuter för att den ger så mycket syre, energi och grundning att resten går både fortare och lättare. Att gå ifrån och fika med kollegorna en kvart för att hjärnan behöver släppa taget lite och relationer är betydelsefulla. Att laga ordentlig mat med mycket näring för att det ger mer energi att orka med och ger en piggare hjärna. Att stänga av mobiler minst en timme innan sänggåendet för att somna lättare och sova bättre. Att välja vad man läser på sociala medier och att välja bort, för att själv hantera sin sinnesfrid. Fritt fram att fylla på med egna bra strategier.

Ladda innan för att vara redo att ta sig an dagen och livet. Upprätthåll genom att lägga krut på det och dem som betyder något. Återhämta genom att vila och fylla på.

 

Från vad laddar du din energi och hur upprätthåller du den och fyller på den?

 

 

Foto: Margareta Carlsson, Solberga station AB.

2022-08-26T12:40:25+02:002022-08-12|Människan, Självledarskap, Stress|
Till toppen